如果有人問，采購做什么？我想主要做兩個層面的事：在訂單層面下單、跟單、催單、收貨、付款等；在供應商層面評估、選擇供應商，并管理供應商總體績效。這兩個層面的事相互關聯、相輔相成。采購部門的普遍問題是過多資源花在訂單操作層面，沒有精力把供應商層面的事做到位；而供應商層面的事沒做好，訂單層面的問題就會更多，形成惡性循環。

訂單層面的問題有兩類。其一，急單處理，例如生產線斷料。這是“緊急而且重要”的事，不能不做。急單避免不了，但如果需求管理不到位，需求一落地就成急單，或者供應商管理不到位，質量、交期問題不斷，急單就成了系統性問題，不但消耗操作層的大量資源，而且也成了管理層的夢魘。其二，訂單處理自動化程度低，手動操作，消耗基層的大量時間，導致沒有精力來管理需求和供應商。例如很多公司圍繞訂單的價格、數量、交期等都由Email確認，而后手工輸入系統，效率低、準確度差，信息流低效，就注定產品流、資金流不會高效。供應鏈就注定低效。

　　上述兩類問題，大家都知道是“小采購”，但不能不解決，否則公司沒法運作。要想解決，也得從兩方面著手：信息技術和供應商管理。

　　先說信息技術。圍繞訂單的操作，幾乎沒有不能電子化的。建一個電子商務系統，跟公司的ERP搭接，訂單生成后，自動發送給供應商，供應商通過電子商務平臺確認價格、數量和交期，數據直接導入公司的ERP。生產性企業，90%以上的訂單業務都可以電子化、自動化，剩下的是例外，需要人工介入。這樣，采購團隊就可從機械操作中脫身出來，做更重要、更有價值的事：管理供應商和內部客戶。

　　供應商管理包括戰略尋源和供應商績效管理。尋源工作到位，選到了合適的供應商，就如生了個聰明的寶.寶，以后的教育、培養都好辦；供應商整體績效管理到位，訂單層面的問題就會大幅減少，訂單.管理就會走上良性循環。這樣搞定了供應，然后才能一方面有資格、另一方面有精力來管理內部客戶，例如及早介入需求定義、盡早獲知預測，避免系統性的急單。這樣采購就做成了“大采購”。

所以，要想摘下“小采購”的帽子，可考慮三步走：（1）在訂單層面采用信息技術，把員工從機械操作中解放出來；（2）員工有精力，才能更好地做好供應商選擇與管理的任務；（3）訂單和供應商層面的事做好了，才能提高內部客戶對采購的認可度，增加采購在公司的話語權，也利于管理需求。這三步盡管相互交叉，互相影響，但還是有一定的循序漸進，上一個階段的任務完成了，才有精力、有威信做好下一個任務。