企業中的某些員工對企業的總體績效的好壞有著特別重要作用。我們把他稱為關鍵任務員工，一旦這些員工被確定后，就可以迅速診斷企業在績效方面存在的問題，并且能夠很快實施相應的計劃，提高員工的績效。

識別關鍵任務員工

那么誰是關鍵任務員工呢？考慮公司的各種各樣的員工，設想哪些人能夠給公司帶來重大的收入與消耗大量的成本。例如，在一個新藥上市時，制藥公司的銷售人員就是關鍵任務團隊，再以保險理賠員為例，他們的工作是負責處理成百萬美元的保險單理賠要求，提高他們進行公平而準確的理賠能力，將會對保險公司的經營績效產生重大的影響。對于許多公司來說，現場客戶服務員工是公司關鍵任務員工，因為他們依靠這些員工將品牌傳遞給消費者，并且通過他們的優質服務與競爭者相抗衡。

提高他們的績效將大大影響客戶的滿意度，并且留住這些客戶。公司應該注意他們，提高他們的工作績效，就會使公司的財務績效產生明顯的差別。

例如，RyderSystem是一家國際性的供應鏈和運輸管理服務提供商，最近它正著力建立一支不僅有助于推動服務產品的銷售，而且能夠負責這些服務的設計和執行的員工隊伍。

Ryder公司認為，若要在21世紀中能夠取得和保持其戰略競爭的優勢，它的員工必須能更容易、更動態地分享最佳實踐和創新觀念所必須的手段。為此，解決方案是建立一個技術先進的知識管理中心，以便在公司內部建立最新經營思路的交流，迅速調用公司里的專家，提供關于重大市場發展趨勢的最新消息，并且為項目開發小組提供協同工作的環境。

但是實現員工解決方案的基礎與這個解決方案本身同樣重要，為了滿足特定類型的關鍵任務員工達到其工作績效的需要，必須對創造工作績效的環境有一個綜合全面的看法。

為了達到最佳績效水平，員工的績效必須得到廣泛的服務環境的支持。Ryder公司建立知識管理中心計劃包含的內容有通信、人員培訓、政策與工作程序，知識的熟練掌握、獎勵、全面的測量系統，以及建立一個機構領導小組，負責領導知識管理工作。這個解決方案為Ryder公司的員工提供了更加有效地從事其工作所需要的手段和信息，同時使他們具備了取得成功的能力。Ryder公司的全球市場與解決方案業務部的執行副總裁吉恩·廷德爾說："Ryder公司的員工利用這些改革措施，具備了更強的競爭力，并且能夠更好地為客戶提供更有價值的服務。"

明確核心績效目標

現在你已經定義了公司的關鍵員工，你可以設計一個提高員工績效的方案。但是，你究竟試圖怎樣改革？提高哪些方面？如果你的回答是"員工的工作表現"，那么你就抓住了問題的關鍵。

實踐表明，說服公司的高層管理人員將重點放在他們的關鍵任務員工的工作績效目標上，這是員工績效專業人員能夠提供的最重要的服務之一。將冗長的一系列績效目標壓縮為五六個核心績效目標。如果少于這個數字，說明你的目標不明確。如果大于這個數字，就意味著你的目標失去了重點。

你怎樣知道你有一套核心目標呢？首先，你要知道這些目標是可以量化的。請記住，量化的才便于完成。其次，因為它們清楚地代表了企業必須實現的目標，實現這些目標才是有意義的。如果你希望迅速影響企業的績效，那么你的員工的工作績效必須很容易與企業的經營收益聯系起來。

下面有一個例子，來說明確定重大的績效目標是如何幫助員工來實現企業的經營目標要求的。有一家主要的保險公司遇到了一系列與它的呼叫中心相關的問題。市場條件的變化導致它的呼叫中心的銷售代表人員過剩，無法充分發揮他們的作用。公司希望提高這些銷售代表的總體工作效益，并且充分發揮公司最近安裝的客戶關系管理技術基礎設施的效能。

通過與呼叫中心的管理人員的合作，埃森哲為該公司制定了一整套關鍵的績效目標，包括縮短人員培訓的時間、提高每個所聯系的客戶的價值、留住呼叫中心的最佳人才、提高與客戶首次聯系就解決問題的比率等等。然后將每個關鍵績效總目標分解成呼叫中心員工應該達到的特定目標工作表現。

例如，縮短人員培訓時間的總目標涉及到下面這些與銷售代表相關的特定工作表現：迅速學會如何在新的情況下進行工作的方法，將培訓變成實際工作的演練，運用總的原則來指導你在特定環境下做出相應的決策，以及積極運用各種支持手段來提高工作績效。這些特定的工作目標和工作表現目標為公司提供了許多重要的信息，以確定公司的費用開支在什么地方能夠對員工的工作表現產生最大的影響，這些工作表現將能最快地產生節省成本或提高公司總收入的效益。

下一步的工作是，確定員工績效給企業帶來的效益。我們再以上面所說的保險公司為例，提高呼叫中心員工的工作績效重點還會帶來三個方面的好處：一是增加了公司希望贏得的客戶的數量；二是增加了為每個客戶提供服務給公司帶來的收益，而這種收益的增加，部分原因是提高了工作效率，因此降低了成本；三是與客戶之間建立了更加長遠的整體關系，這是一種牢固的具有"終生價值"的客戶關系。

當分析了呼叫中心的當前狀況，預測提高員工的工作績效產生的結果后，該公司便將目光轉到如何獲得下面這些潛在的好處上了。

通過留住最佳客戶，提高增值銷售和交叉銷售的能力，同時提高客戶吸收率，使公司的收入增長5%-15%。

通過提高員工的工作效率，提高銷售渠道的經營效率，加快客戶呼叫的處理速度，使成本減少了10%-20%。

通過提高公司的收入增長率，降低經營成本，增加客戶的利潤，使公司的利潤增加2%-7%。

建立方法提高績效

一旦關鍵績效目標和企業從中得到的各種好處確定之后，你就必須對員工的當前績效進行實際的評估。換句話說，如果你不了解自己所處的位置，你就無法知道前進的方向。

雖然這是個顯而易見的問題，但是人們對員工績效的評估問題往往是要么極不重視，要么又太過于強調，極不重視的情況極為明顯，人們往往在并不清楚地了解問題所在的情況下，便急于提出解決辦法。而太過強調的情況也同樣糟糕，在確定問題的階段中出現的分析麻痹癥，將會喪失解決問題的重要時機。

進行績效評估時，肯定要使用一些傳統的和眾所周知的調查手段和方法。下面我們要介紹的是一種比較簡單的評估方法，你應該注意觀察員工上班時的情況。這并不是一種創新的方法，而是一種平淡無奇的方法，以至于它常常被人們所忽略。

觀察和分析當前員工的工作表現，可以更快地確定存在問題的范圍。在這些范圍中，改進工作表現就能夠更快地取得效果。從事人的績效分析的專業人員有他們的專門分析手段。比如工作表現示意圖、重要績效目標效果圖、以及工作熱情評估等。比如，如果你試圖提高你的關鍵任務現場服務人員的工作績效，那么讓專家與他們一道工作是非常重要的。另外你也可以監督呼叫中心的代表打出的電話，不過這種直接觀察應該在不影響工作的情況下進行。

有許多可供選擇的方法，可以用來提高員工的工作績效，包括改進工作流程、績效反饋、電子化學習、知識管理和移動應用技術等。雖然可供選擇的方法并不是無限多的，但是對于急于尋求幫助的企業管理人員來說，可以選擇的方法似乎取之不盡�，F階段的問題是如何配備一套完整的方法，以滿足對你的關鍵任務員工進行績效分析的需要。

你可以根據員工績效框架中的各個類別，使用短期評估階段來確定員工的績效差距。分析員工的績效要素和產生的經營績效，確定哪些領域需要改進。然后調整提高績效所采取的策略。解決工作能力、工作熱情和工作環境等類別中的特定差距。這些策略可能涉及到要在協作和知識管理、人力資源流程和技術、績效管理、工作區門戶站點、電子化學習和績效模擬等方面采取創新性的新方法。

新的電子化學習解決方案也是提高關鍵任務員工的手段。例如，通信服務提供商南貝爾（Bell-South）公司最近推出了一項使其客戶服務充滿活力的舉措。該公司正在尋找相應的手段，提高它的客戶服務代表的工作積極性。并且使他們能夠掌握更多的信息。

這些客戶服務代表必須學會處理客戶打來的各種類型的電話，并且他們必須迅速學會這種技能。由于業務的復雜性越來越強，而呼叫中心的代表數量不升反降，在這樣的環境中，這些男性和女性員工僅僅能夠得到教員的業務指導是不夠的，他們還需要有很強的獨立能力。也就是說他們必須同時在銷售和服務方面都得心應手。因此他們必須學會在模棱兩可的決策點上，迅速進行思考和采取行動，并且要自信。最重要的是，必須向客戶證明他們是在與最出色和最有能力的人打交道。

怎樣才能做到這一點呢？南貝爾公司采取的電子化學習計劃稱為BEST,即通過模擬訓練培養最佳的業務技能(BusinessExcellenceThroughSimulationTraining)。BEST的作用果然名副其實，它提供了一種獨特的電子培訓環境，在此環境中，客戶服務代表通過模擬客戶打來的電話請求，學習有關的業務處理技能。這些客戶服務代表根據模范員工和表現最佳員工的業務要求，進行16至24小時的模擬訓練。他們以前接受的培訓開始發揮作用。除此以外，他們還要學習使用各種判斷和溝通技能，而這些技能通常是經過幾個月，有時是幾年的實踐才能獲得的。

BEST計劃所產生的效果在公司的經營績效上直接得到了體現。參與該計劃的有些員工甚至將他們的銷售績效提高了200%。同時，由于培訓時間縮短了13%，接收到的重復電話減少了。銷售代表熟悉工作的時間也大大縮短了。預計5年內南貝爾公司的成本可以節省5,200萬美元。

你可能會問:"這項工作的難點何在呢？"如果說存在難點的話，那么這就是要深刻了解究竟什么因素使得這些員工能夠很好地發揮作用。仔細的觀察和豐富的經驗是相輔相成的。沒有經驗，就很難了解究竟要觀察什么對象，不對良好的工作表現進行經常性的和有效的觀察，經驗就會很快過時。

我們可以將這種必要的條件稱為"實際操作知識"。運用這種專業技能，人們就能夠更快地確定問題的性質，更快地為關鍵任務員工設計和實現特定的解決方案，并且更快地對經濟效益產生量化的影響。今天，對于企業員工來說，是個新機遇，不要將提高員工的績效視為需要管理的日常支出，而應該看成是創造價值的新源泉。

原文經許可摘自OutlookJournal雜志2002年1月號的MissionCritical一文，該雜志是埃森哲公司所有的出版物。

DorothyVonDette是埃森哲公司的人員績效服務部門的一位合伙人，負責領導公司的關鍵任務員工咨詢服務，她在領導企業改革項目的研究方面有20年的工作經驗。PatrickMosher是埃森哲公司通信、媒體與娛樂業務的準合伙人，他有在通信、出版和廣告等行業的工作經驗，領導著大型企業中的大規模機構改革的研究工作。