企業在瞬息萬變的經營環境中求生存，就必須盡力減少支出，增加利潤。但是，要想在未來取得成功，決不能只關注最終的利潤，而應當從源頭抓起。

跳出成本核算系統

要增加收入、提高利潤，首先必須做好充分準備，對企業經營中的某些基本運作方式提出質疑。首當其沖的就是成本核算系統。不管你是采用Oracle還是Quicken系統，或者干脆把單據存在鞋盒子里，所有企業的成本核算系統都大同小異，都是把實際收支情況與預算進行對照，然后得出二者的差額，并期望藉此發現改進的機會。

其實，只要稍微動一下腦子就不難看出這種數據全無用處。比如說，你發現企業在勞動力方面超支了，而原材料方面的預算還有節余。這類信息對你有什么用呢？可以說幾乎沒有任何意義，因為它們只不過是歷史業績的記錄而已。你每月所斤斤計較的差額實際上掩蓋了每年數百萬美元的不必要支出與未開發收益。只要你的管理人員能夠注意到，這些錢幾乎唾手可得。

例如，某國際食品加工企業的一位經理在提高生產力方面就突破了常規思維。他清楚，市場環境極其嚴酷，生產能力嚴重過剩，價格壓力異常巨大。在這種情況下，只有把成本降至最低水平才能具有競爭力。但是到車間里看一看，就會發現裝罐機下面積滿了滲漏出來的湯汁，而每天都有一人專門負責湯汁的清除工作。可是與管理人員談起這一損耗時，他卻說：“損耗？這里沒有損耗問題。一切都在預算之中嘛。”

第七生產線的裝罐機已經工作30年了。這期間，顧客的喜好發生了很大的變化，湯里面的肉丁和蔬菜丁比以前大了些，因此有時與機器的輸料口不太協調，導致湯汁濺出。這種損耗會給企業帶來多大的經濟損失呢？經理人員茫然不知，而且漠不關心。反正沒有超出預算。

一個生產效率小組利用一塊秒表、一個桶與一些成本數據計算出了滲漏產生的成本損耗：每年75萬美元。6年來，第七生產線上白白浪費了價值400多萬美元的湯料。

故事的結局非常圓滿。企業花了5萬美元為裝罐機安裝了一套更大的新流量閥門，徹底解決了湯汁外漏的問題。

這個故事的關鍵在于，利用企業的成本核算系統進行改進管理是絕對不可能的。平衡計分卡和基準統計也同樣無能為力。這些方法只能說明過去與現在的情況，而無法體現本來可以達到的最佳效果。

評估企業利潤潛力

企業的管理人員不應該僅僅根據預算對實際支出進行評估，而應把企業在充分發揮一切潛力的情況下可能獲得的利潤與實際利潤相對照。要對“利潤差額”，即實際利潤損失，進行重點研究，并對所有關鍵運營步驟重新分析。接著列出導致利潤差額的原因，并按照經濟價值排序，最后依次進行解決。

采用這一方法，首先要把企業分解成諸如定單登記或貨物運輸等多個單獨的運營流程，以及各個獨立的生產線。應當從與企業收入或支出關系最密切的關鍵流程抓起。

下一步，確定那些影響或束縛企業業績的環節。只要明確對生產進度造成影響的“瓶頸”環節即可。

企業全速運轉時所能達到的產量或工作量是它的真正潛力。在生產中，所謂最大潛力是指生產流程中沒有停工、開工不足或人員過剩等現象；產品全部合格，次品率、浪費率或返工率均為零；而且每個產品的原材料消耗率均達到規定的最低量。

你和你的團隊在發現了導致利潤流失的重點環節之后，關鍵就是要確定損失的利潤額。換句話說，現有利潤與本應獲得的利潤之間的差額到底有多少？這種具有操作性的數據才是管理理人員真正需要的。詳細地講解這一評估過程相當復雜，而且受到專利權限的限制。但是，你可以組織一個小而精的團隊，以自己的方式進行獨立評估。

你可以在企業最大的廠房里最大的生產流程中巡視一番。確定流程主要生產的產品品種，找出實際生產這一產品的最快速度，即所謂的“瓶頸速度”。然后，確定上一年這一生產程序所生產的產品數量，即你的實際生產量。于是你的最優生產流程時間（OPH）為：OPH=實際生產量/最大瓶頸速度。

一家為某澳大利亞主要航空公司提供航班飲食的企業總裁承認，最初的評估結果顯示他的企業運營情況甚至不足其最大潛力的50%，而他也曾對這一結果嗤之以鼻。企業的業績優于預算，而且每客飯的成本也低于其它企業。但是后來一個新的競爭對手崛起，每客飯的報價竟降低了35%之多。這時這個飲食承包企業才意識到，要生存下去就必須大規模降低成本。按照上面的方法進行評估，那家澳洲航空公司的運營情況僅及其最大潛力的40%。

計算企業利潤損失

一旦你發現了企業蘊藏的巨大潛力，關鍵的問題就是要估算出這一潛力的實際經濟價值。要做到這一點，就必須清楚你所生產的各種產品是受銷售因素制約還是受生產因素制約。

受生產因素制約的企業是那種能夠生產多少產品就能夠銷售多少的企業。而受銷售因素制約的企業則必須根據現有客戶的需要進行生產，這類企業所需要的只是更多的、或者更好的客戶。

受生產因素制約的企業需要確定可能多銷售的產品數量以及銷售價格，然后計算出單位邊際利潤，即銷售價格減去邊際生產成本的剩余。你會發現這個數字大大高于平均銷售利潤，原因非常簡單：企業現在的銷售量中已經負擔了經理人員、辦公人員和設備折舊等一切支出。增加的產量只需承擔直接可變成本，其中甚至不包括勞動力成本，因為你不必雇用更多的人手，只需提高現有員工的生產效率即可，而他們的報酬也已經支付了。

計算單位邊際利潤（UMP）可采用以下公式：UMP=銷售價格-單位材料成本-單位包裝成本-單位運輸成本。

接下來就是計算損失利潤。損失的利潤等于損失的生產小時數乘以最大瓶頸速度再乘以單位邊際利潤。

對受銷售因素制約的企業來說，計算過程相對簡單一些。用損失勞動小時數乘以直接勞動率再乘以實際工作人員數量，所得的結果就是你付了錢但是沒有任何產出的工時成本。如果你發現你的員工工作效率普遍低下，因此雇用的員工數量多于實際需要，則還要把這部分多余的管理費用也加上去。

最后，歸納造成利潤損失的原因，并采用一套標準程序對其中的主要原因進行逐一解決。解決問題的方法，既可以采用經驗法，也可以采用科學分析法。

科學方法找回利潤

所謂經驗法就是采用過去解決這一問題時所用的方法。它可能收到立竿見影的效果，但也存在著一些不足。其中最重要的問題是，過去既然采用過這種方式解決問題，而現在問題又再次出現，這就說明這一辦法顯然沒有奏效。另一方面，由于缺乏歷史經驗，貿然采取新技術解決問題似乎也不妥當。最后一點，利用經驗法解決問題只能由專家來完成，而專家往往是供不應求的。

以科學方法解決問題可以使你擺脫這些限制。利用科學方法可以使你迅速找到產生問題的根源，并掌握充分發揮有關系統或機械效能的有效方法。對那些充滿各種變量的極其復雜的問題，這種方法尤其適用。

你需要運用科學化的方法解決那些阻礙企業發揮全部潛力的“無法解決”的問題。傳統的解決問題的方式要求你思考猜測問題產生的原因，而科學化的解決方法則需要你建立一個現有系統的工作模式，確定其中正常的因素與不正常的因素，然后排除前者，對后者進行深入研究。

舉例來說，你應該在上午九點鐘上班，卻直到九點半才到。按照傳統解決方式的思維，你會想到一大堆可能導致遲到的理由，像睡過了頭、汽車發動不起來、交通擁擠等等。而實際解決問題時通常會逐一對這些猜測進行調查，檢驗其是否是真正的原因。這種方式的工作量很大，而且沒有成功解決問題的把握。

科學的解決方法會把問題轉化為可測量的參數，在這一實例中，就是你到達工作崗位的時間。影響你上班時間的決定性因素只有兩個：你離家的時間與路上所用時間。這兩個決定性因素完全決定了你到達的早晚。你會問，你在路上行進的速度要不要考慮呢？那并不是一個決定性因素，而只是路上所用時間中的因素之一。如無特殊情況，一般不必考慮這類次要決定因素。

一旦確定了這些決定性因素，只需把預期情況與實際情況進行逐一對照即可。

如果你應當在7:15時離家，而你就是這樣做的，這時你就可以排除“離家時間”這一方面里全部的次要決定因素。無需去研究鬧鐘的問題，而應當專注于"路上所用時間"中的種種決定性因素。排除正常的情況之后，就篩選出了不正常的因素，最終發現產生問題的真正原因。

無論問題如何復雜，只要企業管理團隊采用科學的方法，都能夠找到解決的途徑。采取這種方法，你的企業就可以確定工作流程、運營系統與企業資產的真實潛力，然后確定并逐步清除影響企業發揮潛力的各種障礙。

原文經許可摘自Optimize雜志2003年1月號。該雜志出版商CMPMediaLLC公司2003年登記版權。朱小凡譯。

作者IanThompson是Hagen&Co.咨詢公司的創始人和首席執行官。該公司總部設在波士頓，專門幫助企業實現生產流程效益最大化。