緬因紙制品和食品服務公司（Maines Paper & Food Services）的經理們被難住了：他們的對標數據顯示，公司內兩個區域的運營表現差異明顯，但兩地的業務非常相似。他們的客戶都是一樣的，成本和利潤的相關數字卻差之千里。

        “其中一個看上去比另一個差很多，”公司CFO威廉·馬斯楚賽門（William A. Mastrosimone）回憶道，“我們困惑了很長時間。”

        當馬斯楚賽門和他的同事們發現在對標中沒有考慮到年齡這個因素時，謎底總算揭開了。兩個工廠，一個已經運行了20年，另一個才開了3年。年頭長的工廠里，20年工齡的職員占了相當比例，他們的收入“已經升到頂了” 。在較年輕的工廠里，工齡長的職員很少，因此人員費用也就較少。

        當對標中包括了能體現老職工增值利益的指標，比如，和生產力和客戶服務相關的指標，兩個區域工廠的表現就不相上下了。

        不要滿足于表面解釋，盡管人們總這樣做。馬斯楚賽門從這件事得到的教訓是：“單純的數字是危險的。”在對標的過程中，產生數據的背景最重要。

        這只是對標中要引起警惕的一個故事。對標，已經有二十多年歷史，是最受歡迎和最有生命力的管理工具之一。它通過系統比較兩個或兩個以上企業，兩個或兩個以上企業內單位的流程和做法，來評價一個組織或單位的相對表現。應用得當，一個企業能從對標中得知相對于標桿企業（通常是“表現最佳者”）的差距，如何才能縮短差距。

        對標中，分析其他企業的最佳做法時必須非常謹慎和全面，要考慮到自己的文化和環境，否則對標帶來的壞處比好處還多。一個企業在進行對標之前，必須非常明確自己打算從結果中學習什么，為什么需要學習這些內容，如何利用所得到的信息來改進工作。準備不足的對標就好像去參觀名勝古跡，卻不知道要看什么，去什么地方，為什么要去。用休斯頓美國生產力和質量中心（American Productivity & Quality）客戶解決方案總監辛迪·休伯特（Cindy Hubert）的話說，一個錯誤定義的對標只不過是“工業旅行”。最好的情況是沒有任何幫助，最糟的情況就是把你引向錯誤的方向。

        一些優秀從業者和顧問提出了一些方法，根據這些方法，我們能夠進行成功的對標，避免常見的陷阱和彎路。

不要停留在數字表面

本文開頭的例子告訴我們，如果只停留在數字表面，對標毫無幫助。數字背后的含義才是對標的核心：它會告訴你所比較的是不是對等的問題；如何改變方法以適應自己特定的文化和運營；它還會告訴你，做到最好可能是不經濟的；而正在進行對標的活動可能正是需要外包出去的。

        但是，了解數據背后的原因比了解數據本身要花兩倍或更多時間。不去深究最好的為什么是最好的，而滿足于表面解釋，你會發現“你所試圖解決的差異，并不是真正的差異”。美國飲料公司（American Beverage Corp.）總裁兼CEO安東尼奧·巴塔利亞（Antonio Battaglia）如是說。

        英特爾（Intel）的采購技術助理史蒂夫·維拉（Steve Viera）介紹：對標之前，英特爾把它的對標調查發給參與的公司，并且附有一個術語表，以便他們提供可比較的數據；對標后期，“我們通過三四個小時的電話會議，或者是實地考察，逐步了解他們是怎么做的。通過他們的解釋，有時會有很大的收獲，觀念完全轉過來了。”

尋找最有價值的比較指標

那些評價運營表現的寬泛指標，并不能帶給你可操作的結果，也就是不能帶來足夠詳細、能夠令管理者改善績效的信息。的確，你可以比較你的單位每個月運送多少產品，戴爾每月賣出多少電腦，或是同期西南航空公司賣出了多少座位， 但這些信息對改善下階段的表現沒有任何作用。專家認為，真正有價值的指標是那些相對準確，或是不那么明確，但能反映全局表現的關鍵指標。

        某些最有價值的對標結果往往來自于那些核心業務和自己的企業迥然不同的公司。在2000年《哈佛商業評論》的一篇文章《創造性的對標》(Creative Benchmarking）中， 西北大學凱洛格管理學院的道恩·艾科布茲（Dawn Iacobucci）和克里斯蒂·諾德希姆（ Christie Nordhielm）提出，應該從客戶的角度進行比較。

        開始階段，“列出你的客戶進行購買的每個步驟，從購買前的需求發現，到購買后的行為；然后，確認每一步中哪些因素最大程度地影響客戶對價值的認知；最后，找出哪些公司在這些方面表現最出色，不管他們在哪個行業。”

        作者繼續寫道，“把價值傳遞的過程細分到客戶所關注的每一步，可以幫助管理者確定要進行研究的相關公司。”

        “你沒有必要用太多的指標，”馬斯楚賽門說，“只要找出關鍵指標就可以了。對我們而言，關鍵指標之一就是客戶服務部門（Customer Touch Department）的員工流失率。”

        無論采用什么比較指標，都要防止這些指標改善的同時，非對標的指標卻在悄悄走下坡路。最顯而易見的例子，你可以以降低產品質量為代價來提高產量；一個不那么明顯、卻更危險的例子是，客戶熱線中心每小時完成的電話聯系提高了，但代價是銷售代表進行交叉銷售的成本上升。

        “你必須比較正確的指標，同時把握平衡，不能讓氣球的一邊凹下去，另一邊又突起來。”Cessna Aircraft的供應鏈管理高級副總裁邁克爾·卡佐克（Michael Katzorke）說。

確定對標的頻率

對標不要太少也不要太頻繁。僅僅一次對標或者一年一次對標，不足以讓管理者產生不斷改進工作的持續承諾，他們只會把這種工作當成是趕時髦。但如果每個星期就進行一次，或是每個月一次，則會把管理者們變成數字的奴隸，只關心能不能不斷進步，而忽視了其他方面的工作。

        Acorn Systems顧問公司的總裁史蒂夫·安德森（Steve Anderson）比較喜歡每個季度做一次對標，“因為我們要寫季度報告，每季度做一次能夠從全局看問題。”

 的確，你需要對不同的流程進行不同頻率的對標，可能是每個星期，也可能是幾年。專家指出，頻率通常在增加，因為商務世界的發展越來越快，而優秀企業排名也在不停變化。

        “時代在變，去年做對標的企業，今年可能已不是某個流程的佼佼者，”卡佐克說，“沒有最好，只有更好。”

        今天對速度的需要使得對標的時間也縮短了，進行廣泛對標的時間從六個月縮短到了兩三個月。

        位于紐約州的伊士曼柯達公司（Eastman Kodak）把他們的短期對標叫做“清淡對標”。“我們的步驟和傳統的對標一樣，不同的只是資源投入和嚴格程度的不同，確保投入與產出的匹配。”公司的對標經理謝利·馬克特爾（Shelly Marketell）說。

承認山外有山

一些有幾年對標經驗的管理者承認，很多人往往會固執地認為，自己所做的是惟一適合自己情況的。即使當他們有其他選擇，不熟悉對標的管理者們依然認為這些結果“不適合這里”。或者他們會找出很多理由來說明自己的做法是惟一的，和標桿企業不能相提并論。

        為了克服這些問題，我們需要適當地謙虛，不要總說“我們一直都是這么做的”，要有睜眼看世界的決心。

        “我的第一份工作做了13年，那時候，我覺得自己對供應鏈太了解了。”卡佐克說，“但當我來到摩托羅拉公司（很長時間都是業界的標桿企業）工作的時候，我才發現拋開這些原有的想法自己才能更快地進步。”

        之后，卡佐克才更明白高層管理者對對標的抵觸。“你怎能讓這些人相信，他們需要改變？讓他們參與到對標的過程中，讓他們參觀十幾家公司，讓他們自己觀察和思考，不用到過程結束，他們就會說，‘你知道嗎，我們其實可以做得更好。’”

說服標桿公司接受對標

別人不同意被比較，你就沒有辦法做對標。為什么一個世界級的機構要花時間讓別人知道它是如何成為世界第一的？有幾個理由可以說服他們，其中一個就是：“你幫我，我也會幫你”。和他們分享你在某些方面成功的經驗。如果不行，還可以向他們許諾分享對標的結果，他們會看到自己相對于你和其他參與比較的公司的位置。

        史蒂夫·維拉說他們通常會把對標的最終結果和所有參與的公司分享。“我們會很清楚地展示自己的數據和他們的數據，同時還有其他參與的企業的數據，但是隱去名字。”報告還包括英特爾對于結果的描述和解釋。盡管如此，維拉說，英特爾邀請40到60家企業，只有10到12家最后同意參加，“邀請到伙伴參加，這個過程是最長的。”

        維拉認為，沒有對標數據的支持，所有認為你的單位是最棒的說法都是想當然。

        無論你提供什么樣的條件，都要很清楚地向其他公司說明，你比較的是什么，你為什么要做這個對標，你打算如何利用比較的結果，對標的各個步驟在什么時間進行。同時，了解和嚴格遵守對標的“行為準則”。很多機構包括美國生產力和質量中心都有這個文件。

        馬克特爾介紹柯達如何考慮收到的眾多對標的邀請，他們要回答一系列問題。“我們和這家公司有無關系？如果開始這種關系對我們有何益處？我們對這個主題有沒有興趣？調查設計得是否合理？他們是否提到了對標的‘行為準則’？我們是否了解參加對標有什么回報？哪些公司也在被邀請之列？”

管理者與執行者全程參與

企業用不同的方式來分配對標的任務。有些公司比如在柯達，有對標中心辦公室，也有些公司則是把對標工作當成分支總部的主要責任之一。無論把對標的責任放在哪里，從計劃到執行，都必須有相關的高層管理者參與。

        “我們已經發現這對最后的成功至關重要。”柯達公司的馬克特爾說。“要想把這些發現應用到工作中，最好的方法就是在整個對標過程中，需要應用這些發現的管理人員全程參加。”

        執行人員也必須參與到對標中來，這樣他們不會覺得其他公司的數據是針對他們的批評。“你不能用對標讓別人感到尷尬，來促使他們改變，”貝恩公司（Bain & Company ）的對標專家達雷爾·里格比（Darrell Rigby）說，“一點用都沒有。”

一切皆可對標

對標可以完全是公司內部的事務，在各內部單位、工廠或分支機構中間進行；也可能完全是公司外部甚至行業外的事情。大多數優秀企業采用兵分兩路的做法：他們一方面進行自己獨立的、用戶化的對標；同時正式或非正式地參與和其他企業的比較，標準基本不變。

        很多商業協會為他們的會員進行對標。他們通常被看做是一個中立的信息收集員和傳播員，能夠保守商業秘密和保證信息的所有權。

        “這是我們的高級會員權益。”金屬服務中心協會的主席羅伯特·韋德納（M. Robert Weidner）說，這家位于芝加哥的協會提供季度和年度的對標報告。報告的主要缺點是缺少細節說明和對變化的指標的解釋。

        韋德納建議協會會員把報告當成一個基礎，“這不是了解優秀企業的做法的全部。”

        在衡量不同業務部門對公司業績的貢獻中，對標變得越來越重要。

        “英特爾的管理者必須要證明他們的業務單位能夠為企業增加價值。”史蒂夫·維拉說，“沒有對標的數據，任何關于自己的業務單位是最好的說法都是站不住腳的。”

原文經許可摘自Harvard Management Update 2003年9月第8卷第8號的Is Your Benchmarking Doing the Right Work?一文。洪菁譯。

David Stauffer是美國蒙塔納州的商業作家，電子郵件MUOpinion@hbsp.harvard.edu。