預算編制對于所有企業都有至關重要的意義，它關系著企業資源的分配格局，與企業策略密不可分，直接影響企業各個方面的運作。但是，在新經濟時代，新、快、變成為突出的特質，一些行業和企業都呈現出“流動”狀態。傳統的預算編制制度在一些情況下出現了“僵化”的老態。

　　 在《超越預算》一書（中信出版社出版）中，作者杰里米·霍普與羅賓·弗雷澤提出了新的預算管理模式，即適應過程管理，將預算管理與企業運作動態結合，強調了預算管理目標的客觀性、績效考核的靈活性，造就了一個以目標為準心的持續適應的管理模式。作者在大量觀察工作后，提煉了采取適應過程管理而獲得成功的企業的“秘訣”，提出了六大原則。

　　 原則一：目標以外部基準而不是內部的協商目標為基準；

　　 設立這樣的目標是為了推動想象性戰略的發展，從而讓績效超過并超越漸進式變革，也就是說，經理們不得不自己判斷和承擔風險。

　　 原則二：考核和獎勵以有后見之明的相對改善目標，而不是事先約定的固定績效目標為基礎；

　　 成功案例中有多種不同的獎勵與績效的結合方式，其通用原則就是不要把獎勵和事先約定的固定目標聯系在一起。把獎勵與既定目標相聯系，也就限制了成功的高度，而不確定性才是成功的有力推手。

　　 原則三：使行動計劃成為一個持續而且綜合的過程，而不是每年一次的限定性行動；

　　 自然年度或財政年度很適合于作為向投資者報告結果的時間段，但不適應于企業管理。而采取適應過程管理模式，能讓整個企業特別是經理們把注意力轉移到如何為客戶和股東創造價值上來，而不是死守數字，為數字服務。

　　 原則四：在KPI會計制度下，按照需求而不是基于年度預算的事先分配來安排資源；

　　 當運營經理承當了績效責任以后，為了達到目標，他們必須能夠靈活快速地獲得所需資源。因此，企業必須采納靈活的資源分配管理制度，做好“后勤”工作。

　　 原則五：按照普遍的客戶需求，而不是事先決定的年度主預算來協調公司之間的行動；

　　 按照普遍客戶的需求協調不同團隊之間的行動，主要有三種方法：按照客戶需求定制方案；對短期產量進行實時管理；管理客戶的盈利信息。這三種方法的共性在于充分調動了各個團隊之間的協作功能，超越了原來隱藏在預算之后互相推諉的心理。

　　 原則六：控制以有效的監管和一系列相關績效指標，而不是相對于年度計劃和預算的固定回顧為基礎。

　　 以有效監管和相關績效指標為基礎的控制意味著企業對于運作的控制從中央滲透到了各個層面。過去只能根據結果與預算的數字對比進行中央控制，現在則要求企業調動一切管理資源和服務資源，建立起多層次多方位的監管體系和決策支持體系。這種方式既保證了透明度，又強調了有效性。

　　SAMANTHA ZHANG為世界經理人網站副編輯。