8月2日，昆山發生特大爆炸案。發生爆炸的是中榮金屬制品有限公司，他們是戴卡的供應商，為戴卡的汽車輪轂拋光；而戴卡是美國通用的供應商，為通用提供汽車輪轂。事故根源是中榮的安全措施不到位，車間粉塵密度嚴重超標，遇明火爆炸。而安全措施也跟中榮為節省成本，在安全設施上降低標準離不開關系。

到現在為止，昆山爆炸案已造成75人死亡、185人受傷。爆炸的粉塵漸漸落定，痛定思痛的反思注定要繼續一段時間。

通用汽車說爆炸案跟自己沒關系：他們的合同是跟一級供應商戴卡簽的。至于戴卡怎么管理二級供應商中榮（發生爆炸的供應商），管了沒管，那是戴卡的事，只要戴卡能保證質量、交期和年復一年的降本，別的事通用不管。但實際上，通用的價格導向，以及年復一年的降價壓力，讓整個供應鏈上的利潤越來越薄，直至供應商鋌而走險，在質量和安全上冒險。中榮爆炸雖然貌似偶然，其實有其必然性；而這必然性，就是以通用汽車為代表的"獵人方式"。

　　什么是"獵人方式"？舉個例子就知道了。通用設計出一個零件，向多家供應商詢價，找到合適的供應商，業務給了該供應商。過了一年半載，通用來要年度降價，說給我x個點，怎么降是你的事。迫于通用在汽車行業的采購量，供應商只有說Yes的份。再過一年半載，通用又來了，又要y%的降價，怎么降是你的事。供應商還是只有說Yes的份。又過了一年半載，通用第三次來"降本"，供應商沒的降的時候，通用就發話了：你不想跟我做生意了？于是就轉廠。所以，價格永遠是懸在供應商頭上的一把利劍。供應商在在極端的價格壓力驅動下，經常鋌而走險。

　　在通用看來，這就是市場經濟，人人為自己，上帝為大家——優勝劣汰，你被我"淘汰"了，只能怪你沒有競爭力。這就如打獵，看到獵物，一qiang放倒，誰讓你跑得不夠快呢。至于這獵物是誰養的，打光了怎么辦，自然有上帝照看著呢，跟獵人沒關系。有一年行業不景氣，為了應對成本壓力，通用要求供應商一律降價x個百分點（忘了具體數字），而且根本沒有商量的余地，霸王硬上弓，在供應商的付款中自動扣掉，可以說把弱肉強食的"獵人方式"演繹到了極點。

　　其實通用忘了，作為全球最大的整車廠之一，自己就是市場，自己的所作所為，會直接影響到整個行業，最終也害了自己。2008年的金融危機后，"獵人方式"成了壓垮駱駝的最后一根稻草：到2009年底，美國就有27家汽車供應商破產，主要的一級供應商中，有一半面臨破產威脅。通用和克萊斯勒最后也死翹翹了，做了他們所奉行的"獵人方式"的殉葬品。這種情況下，通用汽車加快了向低成本地區采購的步伐，相信戴卡就是在這個時候打入通用的。

　　通用怎么對待供應商，供應商自然會怎么對待下級供應商。戴卡以價格優勢打入通用，奉行"降低成本永無止境"。從通用到戴卡，都是打著"降低成本"的幌子，在"降低價格"的路上走到天黑；而以中榮為代表的臺灣血汗工廠，在貪婪的驅動下，"控制成本"更是無所不用其極，置生命于不顧，一直把毛巾擰干、擰斷，于是中榮爆炸案就發生了。

　　那解決方案呢，就是改變"獵人方式"，從價格導向轉為成本導向，從談判降價上升到供應鏈降本�？偨Y起來，就是跨越供應鏈降本的三臺階，通過降低成本的方式來降低價格。我們下面來闡述一下怎么做。

　　第一個臺階是談判降價，即通過談判降低采購價。對于生產制造企業來說，產品成本的50%甚至更多來自供應商。對通用等美國整車廠而言，這一比例達到70%。跟供應商談判降價，每節省一塊錢，利潤就增加一塊；而多賣掉一塊錢的產品，利潤不過增加一毛錢左右。這就是所謂的"賣得好不如買得好"。正因為如此，跟供應商的談判降價倍受重視，是企業最熟悉、最拿手的也是最容易濫用的。

價格談判能影響產品成本的多少？供應市場競爭充分、招投標過程操作規范的情況下，你得到的報價就是市場上最好的價格。這時候，談判降價其實是做利潤轉移的游戲，大概只能影響產品成本的10%左右——供應商的正常利潤也就是幾個點到十幾個點，而價格談判做到極致，就是讓供應商一分不賺。所以，價格談判真正能影響的產品成本有限。

在有些管理粗放的公司或者競爭不充分的行業，供應商也有存在暴利的可能，例如在急速發展的新興企業，采購體系不完善，保供一直是首要任務，成本壓力相對不大；或者在有些"貴族"企業，沒有采購降本指標，采購與招投標流程也不健全，供方競爭不充分等。在這些情況下，通過價格談判來"掃浮財"，一次性的降本還是會挺可觀的。但對于大多數企業來說，比如通用所在的汽車行業，一輪又一輪的價格談判后，"浮財"早都被掃凈，供應商大面積破產就是明證。那么，更多的降本就得從別的地方挖，這就是第二、第三臺階的降本。

流程改進是供應鏈降本的第二個臺階，即通過精益生產來降低生產成本、通過電子商務來降低交易成本。如果說談判降本主要靠張嘴的話，那么推行精益生產、實施電子商務則需要更多的跨職能、跨公司協作。就降本潛力而言，該階段大致影響產品成本的20%。

　　對于供應商的生產流程改進，一方面是縮短生產時間，從而降低人工和設備成本；另一方面是控制或消除變動因素，以提高良率，減少浪費。精益生產、六西格瑪等都是改善生產流程的利器。在豐田、本田等日本車廠，整車廠有成套的做法，幫助技術和管理能力薄弱的供應商改進生產流程，把生產成本降下來，從而降低價格，以滿足年復一年的降本目標。對于美國汽車廠家而言，整車廠和供應商的關系對立，很少深度介入供應商的生產流程——通用在這方面臭名昭著，經常把供應商的生產工藝知識產權傳播給其競爭對手，比如低成本國家的供應商，或者用在價格談判中，所以供應商也往往不愿意跟通用密切合作。

　　供應商不愿意跟通用等深度合作，但自己又沒有技術、管理能力來改進，所以在生產流程改進上，美國車系的供應鏈與日本車系相比差距明顯，成本更高。因為同樣的原因，他們也沒法在下面的第三個臺階上走多遠，相應的降本壓力就轉移到談判降價去了。

　　價值工程/價值分析是供應鏈降本的第三個臺階，即通過優化產品設計來降本，也是降本的最大潛力所在，因為產品成本的百分之七八十取決于設計，比如材料選型、技術規范、公差精度等決定了產品的成本。

　　優化設計來降本在概念上并不難理解。例如為達到設計的目標成本，或者采購的年度降本目標時，供應商往往會提出建議，來優化設計。像奉行"獵人方式"的通用，供應商關系惡劣、對立嚴重，供應商有了好點子、新技術也最想給豐田、本田等日本車廠，再不濟也給福特、克萊斯勒，最后的選擇才是通用。即使是供應商愿意給通用設計優化的建議，通用也往往不愿意采納，因為設計優化往往意味著一定的風險。

　　相反，豐田、本田等日本車廠與供應商在設計上配合意愿高，配合也更深入。雙方在新產品開發起就深度合作，力爭達到目標成本，快速導入新產品。在新車型上市速度上，日本車廠比美國車廠大致快兩年。進入量產后，設計優化的工作繼續進行，把生產成本進一步降下來。而通用等美國車廠呢，協作設計有限，設計階段決定的成本高；量產階段的設計優化就更有限，成本壓力呢，就主要通過跟供應商的價格談判來解決。

　　所以，在以通用為首的美國車廠供應鏈里，談判降價是工具箱里的主要工具，如果不是唯一的話。這一工具只能影響10%左右的產品成本，卻要承擔大部分的降本壓力，最終是把各層供應商的利潤榨干，導致供應商在質量、安全等方面鋌而走險。我不是說中榮爆炸案是完全由此造成的——血汗工廠中榮的管理層的貪婪自然是罪在不赦；我想說的是，在通用汽車管理供應鏈的"獵人方式"下，中榮爆炸案式的惡性事故就成了必然。

　　講了這么多，這跟本土企業又有什么關系呢？"獵人方式"的傳統信徒是通用等北美企業，但在這二三十年來"歸化"了很多本土企業。青出于藍而勝于藍，"獵人方式"，或者所謂的"市場機制"，在這些本土企業中可以說是推行到了極點，如果亞當·斯密看到的話也會從棺|材里跳出來。

　　而災難的大幕才剛剛打開。隨著人工成本每年以兩位數的速度飆升、匯率的不斷攀升、環保意識的不斷加強（以及與之俱來的環保成本），本土企業面臨的成本壓力會越來越大，特別是在技術含量較低的產品上。如果不改變談判降價的極端做法，中榮爆炸案式的惡性事故會越來越多。而解決方案呢，一定得在高階段的供應鏈降本上尋找，即通過流程優化和設計優化來降低成本。在談判降價上執迷不悟，注定是走上一條不歸路。

　　本文發表在《國企》2014年8月號上。