對企業而言，為流程改進技術增值意義重大，這主要是因為為數眾多的轉型項目，如供應鏈管理體系的實施等，均以失敗告終。當今全球的商業環境都競爭激烈，這就要求企業必須創造出客戶與投資者都能切實感受到的價值。系統的安裝或升級仍然是驅動企業生產力及服務改進的首選工具。此類轉型必須能為客戶所了解，并能為投資者創造經濟價值。

　　但是，研究不斷顯示此類轉型項目存在重大問題。最常見的問題包括：

　　第一，項目成本超出預算，并且沒能在規定的時間內完成。

　　第二，資源投入過度，導致在項目實施階段錯過或延緩其他改良機遇。

　　第三，缺乏對流程的理解以及充分的前期流程定義，因而難以進行支持性系統的設計。

　　第四，流程設計常以一張白紙上的草稿為基礎，雄心勃勃地開局，最終卻不得不因項目時限及缺乏對最佳流程的充分了解而放棄。

　　第五，系統安裝的一系列細節常常被留給整合者來掌控。

　　第六，調整商業流程使之適應軟件要求，而不是促使軟件適應商業流程。

　　所有這些問題都會造成項目實施的失敗，即使有些企業勉強實施了系統，客戶也會拒絕使用它，原因是他們不習慣以這種方式進行商業流程操作。

　　解決途徑是以創新的模式取代傳統的基于文檔的流程設計方式。這一創新模式基于名為“商業流程轉型框架”(BPTF)的流程設計方式。BPTF可應對諸多導致商業轉型失敗的陷阱，其實現方法是將先進的可支持模型的最佳流程設計與至關重要卻常被忽略的促進成功的要素結合起來。這些成功要素包括為確保適當的系統選擇與安裝而進行的組織教育與變革管理的最佳方案。

　　BPTF是一種設計方式，它充分利用了基于規則的本體論（包括數據庫及相互關系），以及用來制定設計方案的支持性建模工具。這些設計方案可被有效、迅捷地加以修改、維護、縮放、驗證，并在整個企業內，特別是針對系統調試小組進行交流傳達。

　　一家名為“價值鏈集團”(VCG)的非盈利性行業組織率先推行了支持模型的技術及BPTF方法。在一個基于模型及文字界面的框架內，BPTF方法被用來為整個企業目前及將來的流程再設計項目建立價值鏈假想模型、商業流程流量及藍圖界定。

　　VCG創建了一個開放型的標準“價值參考模型”(VRM)。以這一開放型標準作為初始框架，可以設計出針對各具體行業或企業的，稱為“XRM”的價值創造流程方案。例如，Oliver Wight Americas公司利用BPTF方法開發了數個XRM，其中均包含他們在“整合商業計劃”以及“整合計劃與控制”方面深植的最佳方案。

　　避免系統實施故障

　　在參考模型設計方式中加入預先定義的，并且包括輸入與輸出功能的數據庫流程設計，這樣會帶來諸多益處。對無法承受系統實施失敗所帶來損失的企業而言，這種方式堪稱首選。運用參考模型方式可帶來以下益處并降低風險：

　　·對企業規劃者而言，參考模型設計方式使標準化分析與不斷改進成為可能。

　　·對企業而言，這種方式消除了“語言噪音”，即為將流程語言轉換成系統語言而進行的冗長的無價值討論。同時，它還能確保在設計及安裝工作中實現精確交流。

　　·“預先定義”意味著流程模型的建立被簡化至只需進行拖動及放置選擇，其后若有必要也可添加本企業特有的參數。

　　對企業規劃者而言，若利用更具體定義的企業或行業“可延展參考模型” (XRM)，該模型比“價值參考模型”(VRM)更注重細節，則可加速企業的設計流程，并使企業有能力為數據庫添加有意義的構件信息。

　　采用基于模型的方式較之使用紙張(即基于文檔)的方式，其優勢在于前者是累積知識，后者是創造知識。依靠由參考模型驅動的構件組合式結構，你可將單一構件組合為流程，并利用其屬性來修改及描述任一流程中的特殊之處。其后你還可以自動生成一份文檔來方便地進行審閱及驗證。

　　若要從一張白紙開始，將文檔解構為各個基本構件，進而將其串聯起來形成新的改進后的設計，這樣的操作極其不易。這當中最重要的問題是時段和流程的安排。你必須要形成一份文檔，但這應是整個流程終結時的產物。

　　BPTF方式并不將流程以單一的圖紙形式歸檔，而是允許建立模型，用以完全顯示與某一具體流程構件相關的信息流。每當使用該流程構件時，這些信息流都會被自動復制。這些模型同時包含整合節點，這些節點連接著關鍵的參考文件，例如規章制度、作用描述及流程定義。相比之下，若采用基于文檔的模式，在知識的重復使用，基本構件的標準化，或在為長期培訓、重用及目的轉換而建立永久數據庫時都將更為復雜及繁瑣。

　　還要考慮到，基于文檔的模式在任何流程的系統性實施過程中都不能起到很大的作用。你不可能將一張Visio圖表放進商業流程管理系統中然后等著它被執行，所有的工作成果都被限定在文檔中。與之相反，在基于模型的方式下，“可延展參考模型”(XRM)中的元素可通過“服務導向結構”(SOA)信息模型進行訪問，并通過網頁服務輸入可執行的應用程序中。

　　融入成功的關鍵要素

　　BPTF與其他流程設計方式的關鍵區別在于，BPTF結合了可控模型方式與用以實施具體ERP流程的最佳方案。若使用得當，它也能包含用以促進實施與接收轉型變化的最佳方式。在確定以最佳方式滿足企業需求的流程與技術解決方案的同時，BPTF特別兼顧了人員與行為、流程及工具之間的平衡。因此，BPTF這一方法可用來確保項目的成功設計與實施。

人員、流程以及工具是包括ERP在內的任何轉型方案得以成功實施的關鍵。三者缺一不可，否則便會帶來問題。例如，在自動化及培訓員工使用適當工具時，忽略恰當的流程設計會帶來“自動化混亂”。

　　由于BPTF模型融合了最佳流程方案，并且涉及實施與運作的團隊，以及軟件數據庫的路線圖，因此它迫使流程設計步驟包含各個環節。ValueScape工具是設計流程中極為有用的協作工具。它提供結構化的商業流程轉型框架，以確保兼顧人員、流程以及工具間的平衡。這一平衡是確保ERP項目成功實施的關鍵。

　　此外，BPTF模式還可動用預存的數據庫及模型框架，以此大大加速設計、審閱、再設計，以及對最終設計達成認可或共識的過程。傳統的ERP項目以一張白紙(一種效率低下的方式)或基本的軟件功能(更糟糕的方式)作為設計指導。而BPTF則以針對具體某一商業區塊的最佳方法開始，包括針對不同商業戰略的不同途徑。在為構筑競爭優勢，從而調整模式以適應具有經濟價值或由市場帶動的異常情況時，這種方式可提供一種用以開發流程中基本操作步驟的框架。

　　在過去的40多年間，我們成功執行了多個支持流程設計的流程改進、流程設計以及系統實施項目。在多個行業及商業模型的實施過程中，通過對此類項目實施的關鍵成功要素進行評估，我們發現有幾個導致成功的關鍵要素。我們將這些成功的關鍵要素稱為“公認途徑”。之所以冠以此名，是因為企業只要納入這些關鍵要素則必獲成功。反之，則會苦苦掙扎于徹底失敗之中。

　　以下是成功的關鍵要素，或被稱為通向成功的“公認途徑”：

　　流程診斷：我們見過諸多企業，雖在軟件評估階段施以重金，但ERP的執行仍以失敗告終，因為他們并不舍得投入很多的資金來評估目前自己所使用的方法與最佳方法間的差距何在。拙劣流程的自動化常常導致企業以迅雷不及掩耳的速度重蹈覆轍，并且同時還會消除為克服正規流程的弊端而形成的非正規流程。企業的正規流程若是拙劣，則運營成本會很高。這樣的企業雖然往往可以勉強度日，但很少能充分發揮潛力，且運作方式絕非最優化。

　　引入新的軟件系統，肯定會淘汰昂貴但尚可實現基本功能的老流程。如果新的IT系統不包括人們可以理解如何操作的新的有效流程，那么ERP的實施就可能以失敗告終。很多時候，系統實施的結果是將拙劣的流程自動化，還會消除為規避拙劣流程而形成的非正規流程，如此企業實際上將無能力進行生產。

　　由此引出了第一個關鍵的成功要素—流程診斷。流程診斷所需的投入適中(相對于軟件及整合|成本而言)，該過程可使管理層獲得第三方對類似行業中現有方法與最佳方法間的差距進行的評估。這樣的評估不會因企業所有者一廂情愿地認為自身與眾不同而受到影響。此類評估可帶來一系列的益處，并可找出改進系統的最佳機遇(此類改進可能是由金錢、客戶服務或市場驅動的)。流程診斷可實現兩個目的：第一，它可以確保再設計項目的范圍適度；第二，它可以確保再設計的投入適合滿足商業發展的需求，且投入是適度的。

　　診斷流程必須由第三方最佳方案專家進行，原因十分簡單。內部員工及系統整合者會受既得利益驅使而維護現狀，或將責任推卸給他人。自我辯護的舉動會造成時間的浪費，同時阻礙企業進一步改進業務績效。

　　教育：教育可使員工理解企業為何要從事某項具體的工作，以及它需要實現何種目的。培訓只是機械地告訴員工按某個按鍵來完成某項交易。不注重教育的培訓只能優化軟件，卻不能優化包括軟件工具在內的業務流程及績效。

　　另一個常被忽略的教育項目是對管理人員的教育。高管層的決策及行為對流程、人員及工具的績效有著深遠的影響。要讓管理層與員工有共同的語言并達成共識，這是保持決心以完成任務的必要前提，由此方能在設計及持續的運作中確保成功。

　　就我們的經驗而言，企業若忽略了對管理團隊及員工的教育，就無法實現在流程改進及系統實施方面的預期收益。

　　設計團隊獲得的教育必須涵蓋商業流程轉型框架方式，以及他們專有設計領域的流程優化概念與標準。設計人員還須獲得充分的總體ERP教育，以理解系統的內在聯系與切換方式。要實現一體化整合，必須自身有興趣去理解下面這點：有付出才有所得。

　　流程設計：在BPTF方式下進行流程設計的第一步就是要確定項目各部分的輕重緩急。這是一項集體行為，用以確定關鍵的商業驅動要素，并制定出完整的企業記分卡來評估基本設計參數。

　　項目團隊及管理層接下來需要確定對高級績效目標的預期。這包括理解目前的基線績效及未能達到目標績效的原因。在完成上述定義的步驟后，流程設計即進入制定價值流模型的互動學習班。此類學習班的期限通常為每個流程三至五日，并根據流程關系與等級，以同步或系列的形式開展。這些學習班包括對最佳方案模型的教育，以此確保員工能理解并且能以客觀的方式，用最佳實踐與商業需求和目標為標準，來評估現有的做法。

　　設計學習班的課程安排是為了加速完成目標，并以迅速而高效的方式對流程的設計達成共識。學習班的課程安排包括為解決具體企業特殊或專有的需求而量身定做最佳方案模型。 BPTF流程中使用的圖像及分析工具可實現流程設計的快速存檔、審閱及審批。

　　一旦獨立流程設計建立好后，該流程便開始通過跨功能/跨流程的學習班及分析過程來進行終端至終端設計的驗證。BPTF流程基于共識，并意識到各流程均環環相扣，因此不但需要對單個流程進行優化，同時也需要對整體進行優化。這種方式確保所有工作成果均在效果及準確度方面經過測試，同時通過不間斷的測試系統，流程失敗的根源將更易被發現。

 流程設計的最終環節是在商業流程轉型框架的范圍內，以價值參考模型工具與度量標準為基礎，進行一次頭腦風暴或挑戰固有觀念的活動。這個環節是為了確保設計的標準及最佳方案均已被融入系統并得以實現，并且任何未達標的環節均在流程運行于系統安裝實施前就被找出并解決。一旦經妥善測試后的完整流程上線，下一步便是最終確認該整合流程設計，并制定實施方案。

　　準備實施

　　BPTF方式的一大特點是它為評估流程、自動化、文化、組織以及度量(PACOM)而采用“整合持續改進方式”(ICIM)。簡而言之，此流程是為了找出有礙實現新商業模式或期望結果的，實際或被意識到的障礙。這一方式使企業各部門能對此類障礙達成共識，并采取行動克服這些障礙。這一模式對克服障礙的行動含有問責機制，包括相關責任人的名字及各項措施的截止日與優先次序。

　　一旦PACOM完工，最終的設計分析也得以完成，并得出對此項設計影響的分析評估。這必須在流程實施以及系統安裝之前完成。其中得出的度量目標以及投資回報分析被用來確定或者修正在項目初期制定的原始商業案例。

　　為實施進行的準備不是一個非正式的過程。其產物是一份書面文件，必須將其提交并匯報給管理層，以及組織或企業內將受其影響的人員，還有軟件的提供者或整合者。這一報告必須包括：

　　·流程描述

　　·輸入及輸出描述

　　·通過流程步驟定義的度量

　　·每項流程的流程及方案

　　·每項流程的作用及職責

　　·每項流程的關鍵參考文獻

　　大多數商界人士都曾目睹過這樣的案例：企業首次實施失敗，但在第二次嘗試時得以將系統高效實施。人們也看到許多企業不斷更換軟件系統，認為軟件是問題所在，而事實上問題出在企業未能在設計商業流程以及為滿足軟件系統安裝要求的控制流程中投入資金。

　　商業流程轉換框架融合了最佳方案及適于開發的成熟科技，采用這一框架是消除流程改進及系統實施失敗隱患的關鍵。

　　原文經許可摘自 Rick Burris及Robert E. Howard所著 The“to be”vision及 The Business Process Transformation Framework兩篇文章。部分內容由 Tom Mercer提供。首次出版于 Business Excellence(www.bus-ex.com)。Oliver Wight Americas, Inc持有版權，沈譯。

　　本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。