在某大型消費品公司的年度大會上，新任營銷副總裁號召大家行動起來，但得到的回應卻是哈欠一片和無所作為。

　　某部門主管召集團隊成員討論如何提高工作效率。盡管她盡心盡力地宣講了各種方法，但是兩天后的測評表明沒人知道她說過什么，似乎也沒人在乎。

　　某團隊領導第一次召開團隊會議。會后他感覺，雖然自己在會上的言行無可挑剔，但整個會議似乎總有哪里不對勁。

　　這些實例只是冰山一角，事實上許多公司背后都隱藏著一個不為人知的麻煩：不論規模大小，公司里總有很多精明能干甚至是才華橫溢的人無法完成公司指派的任務。

　　原因在于他們不會溝通。這些領導者既不懂得如何組織員工開展工作，也不知道如何改進公司的產品、服務以及提升自我。要真正做到使命必達，領導者需要掌握溝通附加值理念，這也是領導力的又一重要特征。所謂溝通附加值，是指人際溝通所能帶來的額外效果。它能讓一樁不確定的交易變成鐵板釘釘的事。它是粘合劑，讓個人和團隊的工作更加有效；它也是催化劑，幫助促進變革、提高利潤，同時使削減成本等不受歡迎的措施更易于為員工所接受。

　　作為成功與失敗之間的分水嶺，溝通附加值的重要性并沒有得到廣泛認同。簡言之，萬事俱備時，溝通附加值就是東風。

　　睿智的領導人會在三個方面應用溝通附加值理念：激勵員工不斷超越、激發組織迎接變革與創新的熱情、將功能障礙型行為轉化為協作行為。

　　激勵員工不斷超越

　　據調查顯示，有相當多的CEO只關注自己想把公司變成什么樣，而從來都沒有考慮過要就此事與員工進行溝通。因此，這些CEO往往花去幾年時間都拿不出任何展示其“愿景”的措施。

　　那些愿景都藏在哪呢？懸掛在滿是灰塵的會議室的墻上，除了CEO自己，沒人看到過。不難想象，同樣還會有成百上千的愿景掛在大大小小的會議室里，無人問津，被人遺忘。

　　如此“愿景”的壓縮版本可能會是“發誓要統治童裝市場”。然而正如芬利（Timothy Finley），Jos. A. Bank Clothiers公司的CEO指出的那樣：“如果老板的愿景是統治童裝市場或任何其他市場，普通雇員并不會在乎那么多。在現實中，人們通常只考慮短期利益，他們關注的是薪水和待遇。”

　　芬利的觀點有一定的道理，興許能讓他心想事成。但是試想一下，如果他的期望或要求更高些會怎樣？如果他能讓每個員工都覺得自己的個人利益與工作息息相關會怎樣？如果他能讓員工追求的不僅僅是薪水會怎樣？

　　貝休恩（Gordon Bethune），大陸航空公司（Continental Airlines）的前CEO，他幾乎是單 匹馬地將大陸航空帶出瀕臨破產的困境。貝休恩懂得如何正確行事，也就是說他深諳領導之道。領導不是在行政樓層里溜達，也不是在會議室里望著掛在墻上的“愿景”獨自陶醉。

　　為了激勵士氣，貝休恩設立月度獎金，專門獎勵準時出勤的前五名員工，同時對獲得前三名的給予額外獎勵。他還為表現優異的前20名經理人設立預算目標獎金制度。

　　貝休恩的溝通工作不只是收發電子郵件、備忘錄而已。他會親臨工作現場，和機械師、乘務人員打成一片；和員工一起分享點子，一起討論戰略；向員工說明公司目前的工作及開展這些工作的原因，爭取大家的支持。貝休恩深諳溝通之道。這些溝通舉動帶來的積極影響不言自明。

　　麥克納尼（Jim McNerney）也是一位善于溝通的領導者。2000年，當他接手3M公司時，這家企業正處于一種方向不明的狀態，自二十多年前推出了報事貼后就沒有拿出任何驚人的成績。

　　除了啟動3M著名的創新機器外，麥克納尼還在整個公司迅速展開行動。他解雇了數千名員工，將公司業務專注于醫療用品和高科技產品，設立嚴格的績效考核機制。

　　讓麥克納尼驚訝的是，多數員工都支持他大刀闊斧的舉措。

　　“公司員工都認為自己還能做得更好，并樂于同他人協作以期取得更大的成就，”他向《商業周刊》表示。熱衷體育的麥克納尼就這樣成了3M公司的主教練。他首先設立了很高的目標，并要求下面的經理人去實現它們。但麥克納尼并不是只管下達命令，然后不聞不問。相反，他每天都與他的團隊一起工作，幫助他們成功。

　　“我的經驗告訴我，如果員工深信他們在幫助公司實現目標的同時，自身也在成長，那就意味著管理者找到了員工的激勵點了。­­”麥克納尼說。

　　最終，3M找到了這一激勵點。麥克納尼就任不到兩年，其利潤和股價就上升了三分之一。

　　這兩個例子都向我們傳遞了同樣的信息：如果你有話要說，一定要讓你的員工盡早知道。

　　激發組織的創新熱情

　　每個領導者都知道創新的價值，但很少有人知道應該如何實現創新。老練的管理者懂得在創新成為公司的制度之前，有幾件事情必不可少。第一，引起人們的興趣。第二，促使大家相互協作。第三，放手讓大家開展工作。

　　優秀的管理者善于傾聽。即使他們知道答案，他們也會提問。提問可以加深回答者對最后得出的共同觀點的原創感，增強參與者的自豪感并使他們進一步改善工作表現。通過提問還可以釋放團隊成員的創意與才能，讓大家思索更為深刻的問題。

　　當優秀的管理者向員工提問時，瑪緹摩爾（Bryan Mattimore）卻向管理者提問：“這是你能想到的最佳辦法嗎？有沒有更大膽的觀點？你能不能換從獨立銷售代表的立場來看待這個問題？”瑪緹摩爾是品牌建設、創造力以及革新方面的專家，著有99% Inspiration - Tips,Tales & Techniques for Liberating Your Business一書。他認為，是否具有創造力是衡量管理才能的金科玉律。

　　他表示：“我們每個人都有很強的創造力，關鍵在于如何把它激發出來。”

　　例如，在一次中層管理者間進行的“頭腦風暴”活動中，瑪緹摩爾讓參與者針對家用警報系統提出新點子，并要求他們盡可能多發表意見，不管那些點子有多滑稽多古怪。沒過幾分鐘，他們提出了六七個有關新裝置的點子。

　　“剛開始的五六個點子一般沒什么新意，接下來的五個稍微有點意思了，也更大膽了，后面的十來個確實是新點子，”瑪緹摩爾說。不論是品牌建設、市場營銷、管理、生產、金融服務，或是其他領域，瑪緹摩爾的信條就是領導者要接受挑戰，通過創造性思維改善績效。而啟發創造性思維的最好方法就是提問。“瑪緹摩爾思想”大致可作如下表述：

　　不提問就沒有收獲。

　　從來沒有愚蠢的問題。

　　時刻準備著提出問題。

　　還有問題嗎？

　　促進團隊協作行為

　　如果某位管理者成功地尋求到公司對自己工作的支持，卻發現自己與另一位管理者之間有沖突，那么所有的工作都是徒勞。

　　Taming the Conflict Dragon一書的作者希亞姆（Alex Hiam）指出，一定要不惜一切代價避免管理者的本位主義。他認為，控制內部危機要從高層開始。當公司運轉順利并能持續盈利時，人們容易忽視某些不和諧因素，其代價則是公司將會暫時失去一些利益。

　　某大公司在經過一個階段的空前繁榮之后，開始走向分裂。因為公司老總終日忙于收購，無暇管理部門領導，使得這些領導相互競爭，缺乏合作。他們溝通甚少，想法不合，甚至為爭奪客戶互相角力。最終，領導力的衰弱導致公司的競爭優勢喪失殆盡。隨后，前任老總離職，新任領導空降，接手這個幾乎要徹底重新洗牌的燙手山芋。

　　工作中出現沖突不足為奇。事實上，沖突是家常便飯。它們無處不在，將其當作你必須應對的挑戰的一部分，可能會讓你覺得自在些。但是如果對其不聞不問，這些問題會讓你和你的公司出局。

　　為了保證你能自如地應對各種沖突，而不至深陷囹圄，希亞姆有幾點建議：

　　首先，直面沖突。不要指望在消除對立以前，你就能完成項目，做出決策，或制定計劃。

　　關注話里潛藏的意思，而非話語本身。例如，某供應商說，“我們必須提價。”這句話不一定就是問題的實質。實質性的問題在于供應商的運營成本增加了。那么，他話中潛藏的意思就是產品造價過高。因此，你派出工作組與對方的設計工程師團隊一起合作。結果他們出人意料地得出了一個新的產品設計方案，新產品更輕便，更結實，所需零件更少。這讓供應商實現了規模經濟。不再需要提價，雙贏就這樣實現了。

　　創造性地看待問題。聰明人會把沖突當作是機遇而非障礙。因為無論何時人與人之間或團隊之間出現沖突，都不是單方面的問題。在某些特定情況下，如果你加倍地發揮才智，會出現一些意料之外的精彩結果。

　　原文經McGraw-Hill Companies, Inc.（www.books.mcgraw-hill.com）許可，摘自Granville N. Toogood所著The Articulate Executive: How the Best Leaders Get Things Done一書。作者2005年登記版權。艾芮譯。

　　Granville N. Toogood是管理溝通教練、演說家、研討會領導者、紐約Limited Group創始人之一以及Transformative Leadership Forum的主席，著有The Inspired Executive和The Creative Executive等書。

　　本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。