從做實業到征戰資本圈，從叱咤商界的國企掌門人到出任中國最大的信托公司副董事長，王佳芬是國內為數不多的企業家轉型投資管理人中的一個。“我希望擔當起一名企業家教練的角色，以自己多年運營企業的成敗得失，指導和幫助中國的企業在面臨嚴峻挑戰的當下，創造價值不斷成長。”坐在我們面前的王佳芬，干練坦誠又不失優雅從容，而墻上掛著“我心光明”的字幅似乎又暗合了她曾經為之奮斗的事業。2月的上海清晨春寒料峭，王佳芬的辦公室卻暖意融融，從落地窗望出去，晨光中的黃浦江上，片片帆船在海鷗的簇擁下緩緩行駛。這一天上午，她與我們深入探討了中國傳統型企業的頑疾、異常復雜的競爭態勢，以及企業如何培養與時俱進的領導力，從而對快速變化的環境做好準備。

　　《麥肯錫季刊》：以您多年管理企業的經驗來看，當今中國企業的生存環境較之十年前、二十年前有哪些變化？

　　王佳芬：我最強烈的感覺是，變化的速度太快、強度太大，讓企業沒有太多時間去預熱。打個比方，過去我們總是說“三十年河東三十年河西”，現在可以毫不夸張地說是“三年河東三年河西”。企業家們必須以開放的心態、國際化的視野、并借助資本的力量，探索時局下的創利模式，才能立于不敗之地。

　　從外部環境看，中國企業身處一個更為國際化的宏觀背景，它們發現自己完全站在了世界經濟舞臺上，與來自全球的競爭對手同臺競技，而競爭環境則日趨透明。同時，日新月異的互聯網技術變革也使得企業置身于更為扁平的世界。另一方面，中國的經濟發展正處在一個由投資向拉動內需轉型時期，中國企業也面臨著改革開放30年以來最為嚴峻的考驗，以前賴以成長的諸多要素和成功的模式，正在發生變化。

　　舉個例子，想當年分眾傳媒抓住“等電梯者的短暫的無聊狀態”做樓宇電梯廣告，一舉成功。隨著手機的娛樂功能越來越先進，才過了短短幾年，“仰頭族”變成了“低頭族”，無論是電梯間還是地鐵車廂，大家都在低著頭玩手機。再舉一例，今年春節黃金周，在電商的沖擊下，全國的實體零售業十年來第一次沒有實現增長，當然這也有大環境的影響。這些都告訴我們，必須緊跟時代潮流，勇于變革、善于變革。尤其對傳統型企業來說，如果不能真切地感受到這一點，還沉湎于過去的成功，一定會死得很快。

　　《麥肯錫季刊》：現在您主管平安信托的投資后管理，幫助企業培養優秀領導者，在這個的過程中，您發現阻礙傳統型企業發展的障礙有哪些？企業家亟待解決什么問題？

　　王佳芬：我們平安投資了60多家企業，都是行業中的成長性企業，我在企業工作了幾十年，很知道企業的甘苦，在服務企業的這幾年中，我以欣賞和尊重的心態去服務它們，彼此就會信任和喜歡，就會產生正能量互相影響。我認為一些傳統型企業最典型的問題是企業發展目標如何聚焦而不受誘惑，最大的發展障礙就是個人說了算的“老板文化”思維怎么逐步形成團隊文化、企業文化。哪個企業能戰略清晰，能遲早認識和建立法人治理和團隊領導力，這個企業就能上一個新的臺階。

　　國企、民企、成熟企業、成長性企業，我們會針對不同的企業，幫助企業領導建立戰略的思維，然后引導企業細化其業務發展和行動計劃，我們在企業推進全面預算管理時就是從戰略梳理開始，和企業管理層統一定位、統一認識。

　　我也見到一些企業雖說每年利潤有幾千萬幾個億，但如果幾年沒有產品結構性的調整，沒有大的增長，其實這就意味著倒退。企業領導人往往大事小事不放手，用著職業經理又不放心，結果就耽誤了企業的發展。

　　所以我覺得企業家要學會用開放、創新和積極的心態推動企業向好的方向轉變，用學習的心態讓自己融入經濟發展的大環境中。

　　《麥肯錫季刊》：中國傳統型企業面臨的困境在很大程度上可以說是“領導人”的問題，因此，培養與時俱進的領導力就變得前所未有的重要。您對此有哪些建議？

　　王佳芬：的確，中國企業面臨的問題有其獨特性。如果說美國企業解決得最好的是機制問題，那么中國傳統型企業在于如何處理“人”的問題。我認為領導力是一個寬泛的概念，企業在不同的發展階段對領導者提出的要求是不同的。在初創期，多見老板文化。當新興企業過渡到領先企業（成功的很少），需要建設團隊文化。值得欣慰的是，已有一些中國企業意識到培養領導力的重要性，通過培訓，它們得以更全面地了解自己，診斷出問題，并且把團隊班子建設好，朝著基業長青的目標奮進。

　　對于傳統型企業而言，轉變領導者的觀念是一大難題。我的建議是主動調整“改造”自己，首先把心打開。光明乳業可以說是比較早就通過培訓來打造員工團隊的國內企業之一，1998年光明乳業制定了走向全國的新的發展戰略，這就要求員工轉變做地方市場的舊有思維，跟上新思路。當時我們對30名骨干員工進行了第一次培訓“向卓越邁進”，結果收效非常好，超出了我的預期。接著在2000年的時候，我借助中歐的特設課程連續六期對我們的高層領導經理進修了領導力，這對我日后管理企業有著莫大的幫助。

　　《麥肯錫季刊》：那么您認為21世紀企業家應俱備哪些特質？

　　王佳芬：我希望看到越來越多的中國企業家成為行業領袖，能夠站在世界舞臺上發出自己的聲音。他們具有領導者的特質和影響力：有夢想、有信念、有使命感，他們高瞻遠矚、善于抓大方向，他們勇于接納新事物，敢于不斷嘗試，在不斷試錯過程中帶領團隊一點一滴朝著目標前進。目前在中國，這樣的企業家正在成長中。

　　《麥肯錫季刊》：很多中國民營企業屬于家族企業，隨著第一代的退休，接班人的問題漸次浮出水面。但是一方面可能第二代并不愿意子承父業，另一方面即便接了班也未必能保證企業持續發展。您是如何看待“企業家二代”現象？

　　王佳芬：只要子女愿意，就讓他們接班，這是老板們普遍的想法。我覺得這其中很大一部分原因與家族型企業的股權集中有關。事實上，資本的強弱決定了很多人的地位和話語權，你看當今世界500強企業的股權往往特別分散，而我們的民營資本還沒有完全開放，流動性比較差。當然現在是資本重組的很好時機。

　　我認為“企業家二代”不是能夠短期解決的問題，只有經過幾輪的變革，讓股權分散，逐漸形成制度化的力量，第二代的問題才會漸漸弱化。

　　原載于《麥肯錫季刊》：中文版(china.mckinseyquarterly.com)。版權所有­麥肯錫公司1992-2010。本文經麥肯錫公司授權轉載。任何第三方未經麥肯錫公司直接接授權不得以任何形式擅自轉載或摘編。