四年前，Cigna Property & Casualty（編者譯：辛格納財產與意外保險公司）搖搖欲墜，就象拳擊場不堪一擊的拳手。洪水、騷亂、環境整頓和颶風帶來的保險賠償困擾著辛格那公司。1990年到1993年間，該公司的赤字達10億美元。到1992年底，反映保險公司正常與否的關鍵綜合系數飛漲至堪虞的140%。這意味著每收進1美元保費，公司要賠付1.4美元。

    公司國內財產／意外險分公司總裁Gerald Isom（杰拉德）有一個重振公司的妙方：把辛格納由一個普通保險公司變成一個專業保險公司。這樣，辛格納公司只能在精心選擇的市場收取保費。保險評估員了解所承擔的風險，公司也能賺取不錯的利潤。

合理的戰略

    但是，對杰拉德來說，最大的問題仍未解決：如何在這個資產達16億美元的公司推行專業性思維？辛格納公司沒有現成的機制把公司的戰略遠景逐項按業務分解成具體的目標和戰術。在他找到或設計出這樣一種機制之前，一線負責執行戰略的人們就會蠻干。

    陷入這種困境的并非拉杰德一人，CFO雜志、Renaissance Solutions Inc.（編者譯：復興公司）和哈佛商業學院教授Robert Kaplan（卡普蘭）共同做的一項調查指出。在要求評估企業組織中有多少員工清楚地了解企業遠景時，101位高級財務經理的回答是，高級經理中有70%，初級業務經理中有40%，普通員工中僅3%。

    今天，如果需要擴大產品線和細分市場，并不斷變革流程以發展重視顧客、強調質量的業務運作，企業只能讓大家群策群力制定戰略，因為只有一線員工才真正了解顧客的需要、知道誰能執行令顧客滿意的戰略。

    而且你需要他們盡心盡力地實施戰略。與顧客面對面打交道的人不僅需要了解自己的工作，更要了解企業的長遠意圖，以便能不斷創新去鞏固企業的戰略優勢。

    卡普蘭等多位業績測評專家認為，高層經理可以設計一套財務和非財務的綜合業績標準以幫助實現這一目標。這種業績標準可以給常常含糊不清、泛泛而談的經理戰略帶來明顯的優勢。

協調記分卡

    辛格納公司是采取措施將戰略付諸行動的公司之一。在變革第一年，杰拉德就推行了協調記分卡。這是卡普蘭和管理顧問公司復興公司總裁David Norton（諾頓）在《哈佛商業周刊》（Harvard Business Review）發表的一篇文章中首先提出的。辛格納公司從4方面采用協調記分卡在整個企業推行杰拉德的遠景和戰略。

    首先是用來清楚傳達戰略。其次是在整個企業組織貫徹戰略。這時，他號召公司的三個分公司及分公司屬下約20多個單位建立各自的記分卡。他們在6個月內完成了這項任務。

    在貫徹戰略過程中很有用的一點是，把記分卡與報酬掛鉤。為此，辛格納公司推出一個別出心裁的獎金計劃。每年的開始，員工會收到一定額的“職位股份”，數量多少取決于他們職位的大小。在這一年之內，主管可以視業績再獎勵員工“業績股份”。所有股份每股面值均為10美元。在兌付時，辛格那公司再根據協調記分卡上的業績調整股票價值。

    這個計劃的力量在于，員工根據與他們工作最相關，如企業、分公司或經營單位的記分卡，獲得報酬。這種做法給各經營單位的領導一種權力，可以隨時調整支持本單位的員工工作表現，無論他們在企業的哪個角落工作。

    辛格那公司使用記分卡還有一方面就是，用來推動企業經營的周密規劃。以前，公司將一切與財務預算掛鉤，現在則把公司的管理系統和決策與記分卡掛鉤。

    最后，辛格那公司還用其記分卡來不斷獲得反饋和持續學習。經理人可隨時在公司電腦化反饋系統檢查目前的結果。那些已達到經理人目標的標準會顯示為綠色，沒達到的為紅色，處于邊緣地帶的則為黃色。這種對業績數據的監控使企業能夠隨時采取措施使戰略走上正軌，或者徹底調整不湊效的戰略。

    盡管辛格納公司的徹底變革還需假以時日，但初步成效已陸續展現出來。這表明新的戰略系統卓有成效。1996年，公司申報的凈營業收入為3,200萬美元，而1995年上半年卻虧損1,600萬美元。

質量與戰略

    另外一家完全依靠非財務標準實施戰略的公司是伊士曼化工原料國際有限公司（Eastman Chemical Co.）。這是一家擁有50億美元資產的化工生產商。使該公司脫穎而出的是，公司經理人在高層推行他們幾年來在基層發展的經營哲學：全面質量管理，由此慢慢形成了一種自己的方式。

    伊士曼公司的事實表明，質量管理的原則，如數據收集、不斷反饋和持續學習，類似于卡普蘭、諾頓以及其他持相同見解的業績顧問所提倡的業績測量原則。公司的企業發展與戰略副總裁Jimmy Tackett（塔克特）指出，伊士曼的經理人團隊與公司其他人員一樣遵循著持續改進周期。

    伊士曼采用業績標準實現戰略目標時，采用了許多與辛格那公司同樣的方式。不過，其質量流程顯示出伊士曼公司的獨到之處。在發展高標準的同時，伊士曼公司努力“把這些標準與我們的戰略意圖以及顧客、員工、投資者、供應商和公眾等5大企業利益關系人聯系在一起。”

    例如，其中一項高標準是顧客價值，第二項是員工留任率，第三項是社區滿意度，第四項是一項主要的財務標準：經濟收益。

    伊士曼于是在企業內逐級實施這些標準。“相互維系”的團隊建立相互維系的標準；高層團隊是由11位成員組成的經理人團隊，為整個企業制定高標準。經理人團隊的每位成員又分頭帶領一個團隊，制定出自己的標準。這些標準都是依據相關高層標準制定的，如此這般逐級落實到第一線。

    每個訪問過伊士曼的人幾乎處處都會感受到這種觀念。在工廠的控制室里，告示牌上是手畫的控制圖。到經理人團隊會議室里，又會看到滑動墻板上展示著許多手工填寫的最新信息圖表。其中2個圖表追蹤的是安全性，6個圖表顯示高層經理拜訪顧客的追蹤記錄。還有一些圖表則反映了影響投資回報的所有標準項，如顧客滿意度、銷售收入、人工開支等。

    就象在辛格納公司一樣，這種對業績測量的追求也給伊士曼的經理人帶來價值無限的益處。他們可以用一種可靠的數據庫方式來監控戰略，并在需要時中途予以修正。還有一項主要的好處是，使大家有動力眾志成城地一心支持各項決策。

    以前，伊士曼在不同部門為不同員工制定不同的標準，并根據這些標準確定浮動薪酬。1994年初，伊士曼決定對所有員工采用一種浮動薪酬標準，那就是投資回報。他們相信，這樣會使公司上下心系一處。在公司制定重大決策，如關閉一間企業時，員工就能更體貼公司，會意識到良好的資金運作有利于他們的切身利益。即使公司小有舉措，員工也會這樣想，會更在意錢花得明智與否。

    財務總監Virgil Stephens（弗吉爾）說道：“這就是員工的主人翁精神。”之所以有這種主人翁意識，是因為公司有一種管理體制，把高層戰略和基層行動結合在一起。也許，這就是為什么伊士曼1995年能夠獲得3.46億美元的經濟收益，比投資成本高出13.2個百分點。對于一家相信掙大錢的捷徑就是緊抓影響企業底線收益的一系列測量標準，而不是著眼于底線收益的企業來說，這種收益的確不錯。

    原文摘自CFO雜志，1996年10月號。CFO Publishing Corp.公司（Boston, MA 02216）1996年登記版權。余穎譯。

    作者Bill Birchard是CFO雜志的特約編輯。