當艾華士（DougIvester）還是可口可樂公司首席執行官的時候，有一天傍晚，他在中國分公司幾個高管層的陪同下，在上海南京路上逛街。當他走進幾家街邊小店想買可口可樂的時候，卻發現根本找不到可口可樂的影子。這讓他深感不安。“怎么哪兒都買不到冰凍的可口可樂？”走到南京路盡頭的時候，艾華士發出了這樣的感慨。

故事的重點在于，盡管可口可樂也許已經是中國最著名的品牌，而且它占據了中國飲料市場的半壁江山，但它總還是需要找到機會讓更多的，以及越來越多的消費者得到它的產品。

“我們的工作不是把可口可樂或者其他的任何產品分銷至數以億計的消費者手中，而是與每一位消費者在其每一次消費過程中建立起個性化的聯系。”艾華士的繼任者杜達富（DougDaft）如是說。

為此，企業必須讓自己無處不在—這是所有營銷界人士都已牢記在心的金科玉律，也是可口可樂的管理層堅持不懈奉行的原則。“我們越是無處不在，就越有成功的把握。”可口可樂公司現任總裁兼首席執行官伊斯戴爾（NevilleIsdell）的心腹費南（IrialFinan）這樣說。

讓自己的產品無處不在、隨手可得是任何企業的營銷團隊，特別是分銷渠道的管理團隊的終極目標。有些團隊采用新的渠道管理手段，對其分銷渠道進行重組以適應不同產品、消費群體和市場的需求。我們看到越來越多的企業通過變革其分銷渠道流程，打破了過去那種墨守成規的局面。

這些企業被稱為渠道先鋒。正是它們讓渠道變得日益扁平化，也是它們讓渠道變得越來越窄、越來越深。這些企業傾向于采納先進的科學技術，但有時也僅僅是靠些盡人皆知的常識。它們不僅讓渠道各盡其能，而且發掘出許多新的功用。

隨著不斷的努力，這些渠道先鋒獲得了豐厚的商業回報：物流成本得到極大的降低、訂單履行率令人滿意、銷售成本不斷縮減、對供應商的議價能力得到增強、能夠為客戶提供更為廣泛的產品選擇、兩位數的經營毛利，當然，還少不了銷售的擴張。

終點即起點，一切從消費者出發

這些渠道先鋒所采用的渠道策略也許各有不同，但是有一點是相同的，即無論他們做什么，總是從每一位最終消費者的起點出發。“為了與每一位消費者的每一次接觸都建立聯系，我們必須了解他們的生活。”杜達富說道。

富有創新力的公司幾十年來一直都致力于更好地了解其消費者的生活，然后再基于這樣的了解，開發出新的渠道模式來滿足他們的需求。

許多購買個人電腦的消費者都需要有人來幫助他們從琳瑯滿目的電腦中進行挑選。戴爾公司為了滿足這部分人的需求，摒棄了傳統的分銷系統轉而采用電話訂購和銷售。

當戴爾進入個人電腦行業之時，許多業內公司正在從小規模專營店向大型連鎖零售店的分銷模式進行轉變。正當其競爭對手在向零售渠道轉變的過程中苦苦掙扎的時候，戴爾找到了一條既能給消費者提供幫助，又能夠跳過經銷商或分銷商網絡來銷售個人電腦的方法。戴爾通過對通訊技術的運用，創造了一個嶄新的渠道以替代傳統的分銷渠道。戴爾模式后來被成功地運用于其他行業之中。例如，大宇也摒棄了傳統的汽車交易商網絡。

許多知名的市場領先企業都正在利用銷售和分銷渠道為自己創造競爭優勢。門窗生產商安德森公司（Andersen）就是一例。安德森公司銷售的窗戶在零售商店是買不到的，只能定做。惟一能在零售店看到它們產品的機會，就是當公司參加特殊活動的時候，而這通常是在為房屋所有人、承包商和酷愛“自己動手”的人提供培訓。

直銷為企業提供了一個非常扁平的營銷渠道。電機控制制造商AllenBradley公司和商用空調生產商特靈公司（TraneCompany）就各自組建了由獨立的銷售代表構成的網絡。這些直銷員通常都在其各自的本地市場有著極好的人緣。

生產螺絲起子的喜利得公司（Hilti）通過利用公司自有貨車進行直銷的方式創立了競爭優勢。為了真正將“了解消費者的生活”作為其渠道管理的出發點，喜利得公司強調深入市場必須成為其高管層的工作之一。執行董事會的成員一年中至少有50天要到市場中去傾聽消費者的心聲。

也許扁平渠道先鋒中最為著名的莫過于IBM了。在其業績最輝煌的年代，IBM擁有最好的直銷員隊伍，他們中的每一位都與客戶企業的信息技術經理保持著極好的交情。這種與最終客戶的私人交情使得IBM能夠為其提供更高水平的服務。

因渠道而異，將產品轉化為服務

多數渠道先鋒都是制造商。然而，骨子里這些企業其實都是分銷商。著名的工具制造商施耐寶（Snap-on）公司就是其中之一。施耐寶發明了以自有渠道來銷售其高品質的工具。公司跳過了傳統的零售渠道，而通過那些經營移動店鋪的特許經銷商，將其高品質的產品銷售給最終客戶。

在惠勒（StevenWheeler）、赫什（EvanHirsh）合著的《渠道冠軍》（ChannelChampions）一書中，對這種直銷模式是如何提高消費者滿意度的成功秘訣進行了描述：“施耐寶的著名白色貨車—又被稱作車輪上的零售店鋪—已經成為了全球許多國家的一景。施耐寶的特許經銷商們裝載著10萬美金的存貨將他們的流動店鋪開到機械師和汽車愛好者經常出沒的地方。此外，施耐寶自有的技術代表還駕駛著325輛貨車為那些行駛在路上的經銷商們提供培訓和技術支持。

“施耐寶的業務模式看起來復雜，實則非常簡單。消費者知道何時會再一次和他們碰面。所有的接觸都是面對面，一對一的。施耐寶賴以生存的流動血液就是特許經銷商及其客戶之間的持續聯系。從本質上來說，施耐寶創建的是一個基于個人關系網絡之上的營銷渠道。與其競爭對手相比，施耐寶早就意識到：消費者沒有時間放下手中的工作去購買工具。為了享受高品質工具送貨上門的服務，他們愿意支付額外的差價。”

除了通過流動貨車進行銷售，施耐寶還將銷售業務擴張到了互聯網上。這使公司能夠將產品覆蓋到貨車接觸不到的新的消費群體手中。網站也使傳統消費者能夠在其方便的時候在線選購產品。

與其他渠道先鋒一樣，施耐寶提供的不僅是產品，而是通過各種渠道提供了不同服務的集合。

整合服務，復合渠道維持競爭優勢

這種服務與渠道的結合促成了另一種創新的誕生，即所謂的“復合渠道”或“綜合渠道”。復合渠道是指將擁有不同專長的公司（如銷售、訂單履行、安裝及維修等）整合起來的綜合體。例如，一家鉛管制造商所用的鉛管可能來自某建材超市，而其安裝和維修服務是由其他承包商提供的。

有些時候，復合渠道是維持競爭優勢的絕佳機會。Gateway電腦公司的渠道是介于戴爾的直銷模式和惠普的零售模式之間的一種形態。Gateway可以根據消費者的需求定制電腦，同時也讓他們能夠看到實物產品并和銷售人員進行面對面的交談。

沃爾沃-通用重型貨車公司（VolvoGMHeavyTruckCorporation）也是復合渠道的另一先鋒。沃爾沃為了適應各種不同狀況而對其渠道進行調整，這已成為渠道管理中的典范。在1993年至1995年間，沃爾沃-通用重型貨車公司的經銷商們開始報告說關鍵零部件出現了缺貨的狀況。定期維修期間并沒有發現缺貨這種現象，經銷商對這種情況下的零部件需求預測也比較在行。然而，對于緊急事故的路邊維修，零部件預測就不那么準確了。因為這種類型的需求是不可預測的，經銷商也不愿意一直把所有零部件都存在倉庫備用，于是就出現了缺貨的狀況。

為了應對這種局面，沃爾沃建立了一個能夠儲存全線貨車零部件的倉庫，并與聯邦快遞簽訂合約，讓它們為緊急維修提供快遞服務。結果庫存的供應鏈管理得到了改善，經銷商的利潤也提高了，而且還得以關閉三家倉庫從而節省了倉儲成本。

在上面的兩個例子中，企業都對其渠道模式進行了改進。首先，它們對渠道的功能進行研究，然后再確定如何最好地將其功能付諸實施。有時這就需要對傳統的渠道結構進行創新。

另辟蹊徑，找到最難接觸的消費者

如果你想接觸到傳統方式無法接觸得到的消費者，你就必須超越傳統的渠道模式。那些想要打入中國市場的企業，應該可以從下面這個某跨國公司進入另一個巨大市場的例子中得到某些啟示。

印度斯坦利華公司（HindustanLeverLtd.,）是聯合利華公司在印度的下屬企業。由于公司的香皂和洗滌劑業務有50%以上的收入都來自于印度農村，因此公司想要擴張產品在農村中的滲透率。印度斯坦利華的管理層不禁自問：“如何才能把我們的產品分銷至人口不足兩千的小城鎮去呢？”

傳統的中心輻射分銷模式使得公司在城市市場占據了領先的市場份額，然而這種模式對于小鄉村來說就毫無用武之地了：這些地方有數以萬計的潛在消費者，卻沒有零售分銷網絡，沒有廣告投放，道路和交通狀況也都比較差。

印度斯坦利華的解決方案是：一個大膽創新的分銷模式—夏堤計劃（ProjectShakti）。這種分銷模式把觸角伸到了一百多萬印度婦女組成的自救組織之中。這些組織的宗旨是幫助女性節省開支并互相融資。印度斯坦利華公司邀請這些婦女成為直接面向消費者的銷售代表。

公司為她們提供有關銷售、商業知識和會計記賬等方面的培訓，實際上是在教會她們如何創業。根據印度斯坦利華公司的網頁，接受培訓的婦女可以選擇創立她們自己的事業，或是成為夏堤計劃的分銷商。每一位成為分銷商的婦女需投資200美金以上購買產品—通常情況下都是在公司的幫助下進行融資。每一位分銷商的目標是大約500名客戶，主要來自于其所在村子的自救小組或是附近小村子的村民。

如今，該計劃已經擁有超過13,000名夏堤婦女企業家，其業務范圍覆蓋了印度12個州的5萬多個村莊，面向7千萬消費者出售公司的產品。對印度斯坦利華來說，這意味著其所覆蓋的農村人口增長了30%。

公司總裁班加（M.S.Banga）在對股東的發言中總結道：“我們正在重新創造分銷渠道—創造新的渠道，同時對現有渠道的服務進行重新界定。我們為大批加入到渠道重建中來的人員提供培訓的能力也越來越強。通過這些活動，我們的品牌與消費者之間的距離也越來越緊密了。”

經營夏堤渠道的秘訣之一是，它不僅人性化程度高，科技含量也高。印度斯坦利華公司為分銷商提供了PDA系統，使得分銷商能夠在沒有個人電腦連接或移動通訊網絡的地方進行操作。經濟時報報道說，PDA系統為消費者和用戶提供了一個集成的完整企業網絡應用。

印度斯坦利華公司并沒有在夏堤計劃之后就止步不前。公司針對各種不同的渠道，包括雜貨店、藥劑店、批發商、小賣部、日用品商店以及夏堤企業家們制定了差異化的服務組合。

“我們應針對印度消費者群體的規模和本質，為我們的品牌接觸到更多的消費者創造機會。我們其實是在建立一個貫穿印度城市和農村的各級消費群體的一套嶄新的渠道體系。”班加說道。

中國的渠道先鋒們也同樣將有很多機會對其傳統分銷模式進行創新，對現有模式進行改進或者創立全新的渠道模式。至關重要的一點是，它們必須牢記：不管渠道的結構如何，是扁的、細的、寬的、深的，還是高科技、高接觸率的，關鍵是要以了解每一位消費者的生活為起點，然后將產品轉化為服務以滿足他們的需求，并最終做到針對不同的服務內容去定制與之相適應的渠道。

作者JetMagsaysay為本刊顧問，魏力譯。