我是誰?我從哪里來?我到哪里去?這是認識自己的重要問題，而講故事是我們認識自己的重要方式。心理學家威廉·詹姆斯最早區分了主我和賓我。今天，越來越多的心理學家認為：主我可以看作“講故事的我”，而賓我可以看作“故事中的我”——即“講故事的我”所講的故事中的主人公。也就是說，我是我的作者，我是我的故事。

對于領導者來說，講述“我是誰”的故事還是重要的領導方式。領導者經常使用以下幾種“我是誰”的故事。

“我跟你一樣”的故事

下級知道身居高位的領導者與他們不同。正因為如此，領導者要讓他們知道“我在很多方面跟你其實一樣”，在感情上建立聯系和認同。

2000年5月，來自卡夫食品公司的�？斯�特空降到陷入困境的美泰公司當CEO。上班第一天，他在員工大會上正式亮相。他決定先講一個故事，“一個簡單但具象征性的故事，幫助我展示我是他們中的一員”。

員工大會現場約有700人，同時通過視頻對美泰在其他各地的辦公室轉播。在主持人介紹完他是新CEO之后，埃克哈特拿著無線麥克風，走到員工之中，開始講自己怎么得到員工卡的故事，拿整個流程——包括凳子、照相機、說“茄子”、塑料的員工卡等等——來開玩笑。

埃克哈特當時講這個故事只是為了“破冰”，后來他才意識到這個故事意義重大。

�？斯�特的故事在兩個層面上展示了“我跟你們一樣”：

第一，他通過展示自己也跟其他人一樣，經歷了這個呆板無趣的拍照流程，從而把自己“去神化”——跟其他人一樣，自己也是普通人。

第二，他拿到這張員工卡還有另一層象征意義——從今天起，自己不再是“食品人”，而是跟其他人一樣是“玩具人”了。

“我犯過這樣的錯誤”的故事

一位中層經理人問我：是不是只有CEO和高層經理人才需要講故事?我說：當然不是。舉個簡單的例子：你的下屬犯了錯，你要告訴他怎么改正。你用什么方式告訴他更好呢?你可以這樣開頭：“我跟你一樣，以前也犯過類似的錯誤……”你講你是怎么犯錯誤，又是怎么改正的故事。他跟你在情感上建立聯系之后，會更愿意接受故事中的教育成分。

喬布斯喜歡向人們講述，他所做的每件漂亮事都曾有過返工的時候，從兩個層面建立聯系：

第一，你跟聽故事的人一樣，不是一個完人;

第二，你愿意向對方敞開心扉，展示了你的信任。

聽眾跟你建立認同之后，會更加愿意從你的故事中學習，也會更加愿意在今后追隨你。

“我為什么從事這個職業”的故事

這就是“我到哪里去”的故事，也可以說是個人的使命故事。比如：我為什么研究管理和領導力?

我是哈佛大學肯尼迪政府學院畢業的，主要學的是經濟政策。我的老師都是世界一流的經濟學家，當時我在哈佛商學院選了一門課，叫“競爭力的微觀經濟學”，主講老師叫邁克爾·波特，是世界最知名的戰略大師。波特說自己從來沒有學過宏觀經濟學，他說宏觀經濟學沒有用，經濟政策沒有用。

波特說，一個國家的競爭力，在于這個國家的企業的競爭力。這句話對我影響很大。因為大多數經濟學家(包括我在肯尼迪政府學院的所有老師們)是不關注企業的。

在一定程度上，可以說是波特引導我進入了企業管理這個領域。從此我關注企業管理，然后我自己悟出來一個道理：一個企業的競爭力，在于這個企業的管理者的領導力。從此，研究領導力成為我人生的“主營業務”。

“我的價值觀”的故事

個人使命故事是“我到哪里去”的故事，個人價值觀故事是“我怎么去到哪里”的故事。

萬科公司創始人王石說，他有一個價值觀——不行賄，他說這也是萬科的價值觀。他這樣說，很多人不相信。然后，王石講了這樣一個故事。

王石年輕的時候做飼料生意，飼料需要運輸，火車車皮緊張，手下人沒有解決這個問題。王石親自拎著兩條煙去了，但是，面對調度主任不知道怎么開口。

調度主任先開口了，說：“小伙子，你是來要車皮的吧，現在車皮很緊張，送煙不管用的。但是，我不要你的東西，我給你車皮。”調度主任接著說：“我早就注意到你了，你經常在站臺上跟民工一起裝卸貨物。我當時就想，這個小伙子將來一定有出息，所以我愿意幫助你。”

王石拎著兩條煙回去了，回去以后下定一個決心，以后再也不干這種事兒了。他說，自己想通了一個道理：只要你踏踏實實做事，還是會有人愿意幫助你的。

王石用“我是誰”的故事來講述自己的價值觀，講述自己為什么不行賄。盡管講完了還是有很多人不信，但是我想，聽了這個故事，相信的人會多一些，相信的程度也會深一些。

在一定意義上，價值觀故事比使命故事更重要。因為使命可能會變(就像萬科從做飼料轉為做房地產)，而價值觀是人們追隨著你的更重要的理由。