白巖松曾經說過：當一個公司開始強調考勤、打卡的時候，可能開始走下坡路了。而當今的許多公司仍舊把打卡作為考核員工的重要標準，殊不知，打不打卡其實并不重要，那些優秀的公司從不會為了考核而考核。

教授讓學員評估3家公司前景：

A.8點上班，遲到罰款;統一佩戴胸卡;每年1-4次旅游和比賽。

B.9點上班，不考勤;辦公室自我布置;上班時間可以理發和游泳。

C.想來就來，上班可帶狗和孩子，上班時間度假不扣工資。90%的學員選了A。

結果：

A是倒閉的金正公司，B是微軟，C是谷歌。

“上下班打卡”應該放在員工考核的第幾位?

一個有職業道德的員工絕不會因為公司要求打卡或不打卡，而懈怠了工作，相反沒有太多條條框框束縛的寬松工作環境，卻給了他們自由發揮的空間。

做任何事情都應“以終為始”，我們在管理和考核員工之前一定要想明白我們最想要的是什么。比如：對一個設計策劃人員，我們要的是創意;對一個銷售人員，我們要的是產品銷售的業績，而不是上下班是否忘記打卡。

管理是一門藝術，如果我們把管理只盯在上下班打卡上，而忽略了其他，那我們的管理人員就可以不要了，因為打卡的事兒，機器就能勝任，而且比人會做的更加準確、公平、公正。

考核員工的項目越多，就越能管好員工嗎?

經�？吹揭恍┢髽I的考核非常復雜，考核指標之多，量化之難，操作之復雜，到了事實上無法實施的地步。比如：一家公司對于一個銷售代表的考核居然有7個指標：任務完成率、管理能力、公關能力、費用率、人品、上報方案的質量、衣著談吐，等等。

這哪是考核一個普通的銷售代表呀?如果按照這家公司考核中的一些量化指標，能做到60%就已經接近一個完人了，他怎么可能只做一個銷售代表呢?這些考核指標，實際上已經超過了一個國家部長的標準了。

如此這般，是越考核越不得要領，越考核越覺得員工素質越差，越考核越覺得體系不完善。以上考核項目這么多，而效果不佳的關鍵是考核沒有聚焦。

我們究竟希望銷售代表給公司帶來什么?思考清楚這個問題之后，就考核這個關鍵指標就行了，其他的是管理問題。后來他建議考核指標由7個改為兩個，結果好得出乎意料。

企業是為了競爭獲取利潤，還是為了管理的完美而存?

一個企業如果沒有占到先機，就只有靠速度來彌補了。速度快的企業所導致的低成本資源的匯聚，本質上是一種速度上所產生“裹脅效應”。“速度領先”戰略的副反應就是“有限度的混亂”。

在這個階段，值得我們深思的是：企業的存在到底是為了管理的完美而存在，還是為了抓住機遇實現盈利而存在。

即使解決了管理中的所有問題，將企業搞得非常完美，但我們失去了企業發展的機會和速度，失去了競爭的基本條件，那這種完美又有什么價值呢?這種完美是短命的，因為它失去了競爭的基本前提。所以我們必須清醒理解，企業是為發展而不是為完美而存在的。

這就如同中國的改革開放，盡管過程之中出現了很多問題，但是中國的改革卻沒有因此而放慢速度或停滯不前，整個中國經濟發展的速度在承受必要的混亂的同時，實現了持續的高速發展。

因為中國經濟只有具備了一定的速度才有可能抓住世界經濟浪潮中的一些機遇，我們必須承受速度領先所帶來的混亂的副產品，只是我們要將這些混亂掌握在相應的“度”之中。

讓我們回到最初。公司招聘那么多員工，難道就是為了讓他們每天上下班打卡而來的嗎?一個每天一上班就惦記著下班打卡的員工能是一個好員工嗎?

有人問：如此來說公司就不需要制度了，愿來就來，愿走就走嗎?

非也，制度是必須的，那要看你考核的重點在哪里