財務和會計工作依照管理的難度和跨度可以分為十個層次，這十個層次與不同層次的財務和會計工作崗位相聯系。就目前的財務和會計實踐看，這十個層次的每個層次都存在一定的問題，正是這些問題制約著財務和會計作用的發揮。

會計的最基礎層次是會計確認與計量，它是會計與財務工作中的最低層次，即便如此也仍然存在問題：一是以歷史成本價作為計價基礎，在價格變化的條件下，現實的對外報告就難以真實；而以公允市價作為計價基礎，當報表使用人要面向未來進行決策時，在價格變化的條件下，現實的對外報表也難以指明未來的真實狀態。正是這種兩難困境使得會計和審計都必須進行必要的職業判斷，而如何進行職業判斷并沒有形成切實可行的原則和方法。

第二個層次是對外報告，不僅包括披露什么、何時披露、怎么披露、披露的后果預期，以及不利后果的防范等。僅僅就披露什么而言，現在對外披露的主要報表仍然存在重大的缺陷：只披露過去不披露未來；只披露結果不披露原因；只披露數量不披露質量；只披露整體不披露細節，正是這種缺陷使得報表的有用性大打折扣。

第三個層次是對內報告，對內報告的基本作用是用于決策，在管理會計中提出了一些決策的模型和需要提供的內部報告，但決策的模型并不重要，重要的是這些決策賴以存在的數據基礎，就是數據從何取得，怎樣取得數據才能保證真實性。現在的對內報告是無法保證真實充分地取得決策所需要的數據。更進一步說，決策所要取得的數據都應該是原因數據，只有通過原因的分析和判斷才能做出有效地決策，但現在的對內報告主要披露結果，而沒有延伸至最終原因，難以對決策產生直接的作用。

第四個層次是內部控制制度的建立。內部控制制度的建立是財務和會計工作的重要一環，但至今對內部控制的本質的認識仍然停留在以監督為主的狀態上。事實上，內部控制至形成之日起就以內部牽制作為其核心，牽制的本意就是制衡，也就是說內部控制的本質表現為制衡，所以制衡的特征是什么，怎樣以制衡來形成內部控制的結構仍然是所要解決的現實問題。

第五個層次是構建基于機制的核算體系。企業制度經歷了自然人企業和公司制企業，自然人企業最大的優點是激勵和約束效應最大，但無法取得規模效應，公司制企業能夠取得規模效應，但相應的激勵和約束效應下降。為了解決這一問題，就必須在大規模群體勞動的條件下，仍然能夠使每個員工感覺到自身利益的存在性，以及利益邊界的明確性，為此必須進行崗位預算、崗位核算、崗位考核，但現在的會計主要停留在以企業為主體的核算上。

第六個層次是基于商品運動的財務行為。企業的經營活動分成經營和財務兩類，相應形成了商品運動和資金運動。資金運動服務于商品運動，財務活動為經營活動提供保證和支持。傳統上企業把這種服務于商品運動的財務行為定格為企業財務部門的財務管理行為，事實上財務管理涉及到籌資、投資和日常現金流入、流出的安排，以及收入分配，與這些財務行為相關的重大決策并非都是由企業財務部門進行。它涉及股東大會、董事會和總經理班子，與此相應，財務就形成了出資者財務、經營者財務和財務部門的財務，所以財務管理涉及企業不同層次的主體，這樣一個系統的財務管理架構至今尚未形成。

第七個層次是基于貨幣商品經營的經營行為。伴隨著金融市場和金融商品(也叫貨幣商品——當貨幣及其衍生物被作為買賣的對象時，貨幣就成為了商品)的出現，市場中產生了專門從事貨幣商品交易的經營主體，而從事實物商品經營的企業也開始獨立的進行貨幣商品交易，它的出現使得財務活動不再只是為企業實物商品經營活動服務，而是成為一種獨立的經營活動。目前，我國企業的貨幣商品經營仍然處于起步階段，在經營的目標、經營的對象、經營的方式等諸多方面還有許多問題需要完善和解決。

第八個層次是基于重組的資本經營活動。企業規模的擴大和經營范圍的調整可以通過外部收購兼并，也就是外部資源的重新配置重新實現，通常將這個稱之為資本經營。資本經營之所以產生效應是以市場資源存在重組效應為基礎的。重組包括資本重組、債務重組、資產重組、經營重組、市場重組和管理重組等，在重組過程中，企業必須進行重組價值或價值鏈分析。但目前在財務和會計工作中，并沒有有效地建立重組價值和價值鏈分析的框架。

第九個層次是企業內部管理整合。企業管理經歷了混沌管理、職能管理(分工管理)到整合管理的歷史演變。21世紀是整合管理的世紀，世紀之初這種整合已表現在供應鏈管理、ERP以及電子商務系統等形式中。盡管如此，整合的程度仍然不高，特別是沒有以價值為軸心進行整合，使得企業的目標與被整合的各個要素之間無法達成有機的聯系。事實上，歐美國家通過預算整合企業的各個方面、各個要素、各個環節，既實現了以價值為軸心的整合，也實現了以目標價值為軸心的整合，且整合的手段更具可操作性。但是我國的預算管理還只是由財務預算向全面預算發展，離整合預算還有很大的差距。

第十個層次是基于價值鏈的戰略制定。傳統管理對企業競爭優勢和分析著眼于行業、產品或功能層面，但企業戰略的制定僅僅著眼于此是不夠的，還必須將這一層面擴展至價值分析，這樣才能實現功能與價值的結合，稱之為功能價值分析。一個好的戰略必須形成戰略價值鏈，也就是長期的持續的現金凈流入；一個好的戰略也必須要有相匹配的資本預算，從而保證戰略的實施，兩者的結合就是戰略預算。所以在企業戰略的制定中會形成功能鏈和價值鏈兩條路徑，而其兩者必須匹配。但是在實際的財務和會計工作中，戰略制定往往是局外之事，而不是財務和會計的本職工作。

綜上所述，上述十個層次的每個層次都與企業經營管理密切相關，但由于存在這些缺陷，對企業的經營管理、投資者的決策以及其他利益相關者的行為都產生了一定掣肘作用，因此這些問題必須進一步解決。