案例情景回放：職場小白的困惑

入職不久，小白作為財務部的代表參加了公司XX系統運行維護項目的采購商務談判，采購方式是定向談判。與期望的不同，談判前公司內部未做任何形式的采購溝通，小白也不清楚要采取的談判策略、價格策略和自身要扮演的角色，但憑著初生牛犢的一腔熱情，小白還是艱難的和供應商討價還價，最終將供應商的報價削減100余萬元。談判過程中，小白留意到，相比供應商的兩名談判代表，公司從各部門抽調出10余人的談判隊伍，整整坐了談判桌的2/3，但真正談判時，除了小白之外其他人發言寥寥，甚至作為需求部門代表的談判組長缺席整個談判過程。談判結束后，小白還隱隱約約聽到，作為談判工作人員的需求部門接口人抱怨，“一下節約這么多，還得找項目把錢花完，這小白真是沒事吃飽了撐的”。該項目執行中，還發生一件事令小白印象頗深，合同中約定供應商需要開具增值稅專用發票，但報賬時供應商拿出稅局高新技術項目免稅證明，僅開具了增值稅普通發票。

下面，我們來共同剖解一下案例，找出項目采購成本財務管控的要點及策略，以資借鑒。

1、對比標桿，明確策略

商務談判前，企業通常會組織采購項目的溝通會，就項目情況、談判策略進行溝通和布置，其中項目成本測算及以此為基礎的價格策略應是會議主要議題之一。測算了項目的成本，也就劃出了項目采購價格的上限，可以作為與供應商談判的價格基礎，再與供應商實際報價進行對比，找出談判的空間，從而在談判中處于主動的地位。案例中企業在談判前并未召開商務談判溝通會，談判策略及成本控制更無從談起。

項目的成本測算要用到測算基準，也就是財務管理中通常所說的資源標桿，或者稱是商品的價格。企業財務部門要建立成本標桿庫，作為資源分配和項目采購的標準。成本標桿有內部標桿和外部標桿之分。內部標桿以企業近幾年歷史項目為基準，剔除例外情況后整理得到，如案例中系統運維項目可采用人天工作量，按照運維人員的級別設置不同的人天單價。外部標桿通常選用行業或類似企業的歷史交易為基礎，實務中很難取得，使用時需注意企業之間的可比性。

2、正向激勵，鼓勵節約

資源考核應樹立恰當的業績導向，避免出現誤導、亂導的情況，背離企業經營目標。財務部門在設定企業資源考核指標時，既要考量結果的達成，又要兼顧過程的管理，注重資源投放的效率性和效益性，避免出現鞭打快牛的現象。對于案例中出現的采購節約，企業應建立資源節約的回收機制，不能反向成為需求部門資源完成的負擔。對于采購部門的業績考核，應設立采購節約類指標，發揮采購部門在采購成本控制中的主導作用。

同時，企業要塑造提升采購談判能力，在內部打造一批有動力、有能力的專兼職采購專家隊伍，將采購參與度、采購節約量納入專家隊伍的業績考核，對于節約顯著的，亦可給予一定的物質獎勵。案例中，企業員工是從各部門隨機抽取，員工沒有動力去參與談判，而是將采購作為工作之外的額外負擔。

3、精準條款，前置保護

合同是項目采購的成果，也是項目履約的起點。合同對項目采購成本的控制，主要體現在“早收晚付”理念的貫徹，通常有嚴格控制預付款的支付比例，款項的支付進度不早于項目的實際執行進度、設置一定比例的保證金等。同時，還可以設置一定的付款期間，如規定項目達到初步竣工驗收后30個工作日內付款，既避免了可能出現的違約風險，又降低了資金占用成本。此外，還可以根據企業實際在合同條款中約定合同標的送貨節奏，以節約倉儲成本。

合同涉稅管理尤為重要，合同中需要根據標的的實際來約定結算的票據種類。涉及兼營、混合銷售的復合項目，合同中應按照適用稅種、稅率的不同拆分出相應的標的及金額，并在結算條款中分別列示，以免增加不必要的稅負成本。案例中提及的高新技術項目免稅證明，在稅法上并無不妥之處，但對企業而言會因進項稅的無法抵扣而增加運營成本。企業可在合同中明確，對于供應商申請的免稅項目，需在請款時扣除相應的金額。

除以上把控要點之外，還不能忽略項目執行中的財務監控以及項目完成后評估對項目采購成本控制的反向拉動作用。如在業務報賬審核環節，財務人員在檢查報賬單據合規性基礎上，還要關注是否達到合同設置的付款條件、涉稅票據的提供情況，與合同不符的或票據不合規的，應退回供應商重新開具，嚴控合同執行偏離的情況。