現金流正如企業的“血液”一樣，唯有讓“血液”循環順暢，企業才能健康成長。史永翔教授的研究發現，中國企業主要遭遇了三大現金流難題。

第一種情況：企業為了實現銷售收入，過分滿足客戶需求，客戶不斷賒欠，以應收賬款來交換訂單，交換營業額。導致企業中大量現金被客戶占用，現金流出現問題。大企業長虹就犯過這個錯誤。2002年，長虹通過APEX向美國市場出口彩電高達320萬臺，連同DVD銷售額一同超過7億美元。但緊隨其后的是，APEX使用慣用拖欠貨款的伎倆來對付長虹的催款—不是不付款，而是你的產品質量有問題，后來，APEX董事長季龍粉被捕，但40億貨款無法追回。2003年3月，長虹年報中出現APEX拖欠長虹應收賬款44.466億元。

第二種情況：企業業務規模擴大后，經營管理水平落后，周轉率下降，存貨加大，現金流問題就凸顯出來。與華為相比，中興通訊的利潤和現金周轉率一直低于前者。中興通訊的大國大T戰略自2010年加快實施腳步，按照中興通訊總裁史立榮當時的解釋，大國大T背后的邏輯就是犧牲短期利潤，盡可能從大市場和大客戶手里拿到最多的訂單。中興許多海外訂單不僅是毛利率低的問題，有許多根本掙不到錢。其海外擴張戰略顯然過于激進。

同時，由于中興是國企性質，企業獲得資金的成本較低，有國家資源容易獲得市場機會，企業自身對市場能力、管理效率的提高力度不夠。2012年國際經濟不景氣，國外項目回款困難，這重重因素疊加起來，最終導致中興通訊2012年前三季度的巨額虧損。

第三種情況：企業進行多元化投資，導致對主營業務投資不足。國企與民企都在戰略上犯過錯誤，戰略問題與現金流問題直接銜接起來。企業如果不能正確衡量經營狀況而盲目擴大投資，一旦投資金額超過企業現金的承受能力，就會拖累正常的經營活動，現金在經營和投資兩者之間被抽干。